Delega

Processo di affidamento di un determinato compito ad altra persona. Nelle organizzazioni manageriali, la delega rientra nei processi di sviluppo delle professionalità e dei sistemi di motivazione. Ciò che stimola e produce motivazione è la sfida e la conseguente soddisfazione insita nel lavoro stesso, il senso di realizzazione, il riconoscimento di un lavoro ben fatto, il senso di responsabilità ed il desiderio di avanzamento nella carriera. Questi concetti introducono la necessità di saper operare correttamente su due aspetti: 1) la delega, 2) il rapporto psicologico tra il leader e il collaboratore. Delegare, per i dizionari, significa: "Avere fiducia in un'altra persona, facendola agire come proprio delegato oppure sostituto". La delega rappresenta il punto di equilibrio tra l'abdicazione dal ruolo da parte del leader (fenomeno che viene applicato piuttosto raramente nel mondo manageriale) e l'accentramento dei compiti (anche quelli che potrebbero essere delegati). L'accentramento è un eccesso di tipo centripeto, l'abdicazione è un eccesso di tipo centrifugo E' necessario sapere: 1) A chi delegare (richiede l'individuazione dei collaboratori con giuste ambizioni e buone abilità . 2) Quali compiti delegare (tutti i compiti che non prevedano scelte strategicamente rilevanti). 3) Fissare obiettivi condivisi (mete stimolanti, ragionevoli, misurabili grazie alla formulazione degli obiettivi secondo due parametri: tempo e quantità Esempio: entro quanto andrà svolta una determinata cosa). 4) Misurare i risultati (verificare, assieme ai collaboratori delegati, in quanto tempo, come e cosa è stato fatto). La mancata delega è forse il maggior fattore di demotivazione per i lavoratori, così com'è anche il più diffuso fenomeno di cattiva gestione manageriale, dal momento che i manager, quale che sia il loro talento e per quanto s'impegnino nel lavoro, non possono fare tutto da soli. Paradossalmente, quindi, proprio quei manager che si lamentano di essere troppo impegnati e poco aiutati nel loro lavoro a causa della demotivazione dei loro collaboratori, sono i primi a generare la demotivazione di cui li accusano. In molti casi le cause di una ridotta attività di delega sono da ricercare nella sfiducia che molti capi nutrono per i loro collaboratori. Anche se, teoricamente, conoscono il valore della delega, sono dissuasi dal delegare perché sono intimamente convinti che nessuno dei loro collaboratori sia in grado di svolgere quel determinato compito altrettanto bene quanto loro. Il che, all'inizio, è certamente vero, ma si tratta di superare questa fase per far approdare il collaboratore ad un livello di maggiore abilità. Alcuni, del dare delega, temono una perdita di potere agli occhi degli altri. La conoscenza, il know how, é potere: alcuni sono riluttanti a condividere con altri le proprie conoscenze, poiché ciò viene visto come una diminuzione. Altri, anche se riconoscono che la preparazione di un bravo successore favorisce la possibilità di un loro ulteriore avanzamento nella carriera, vedono in quel subordinato brillante un elemento di concorrenza alla posizione attuale. I meno disposti alla delega, per motivi caratteriali, sono i prepotenti, gli invidiosi ed i diffidenti. Altro elemento influente sono le cattive esperienze precedenti: forse in passato qualche delega non ha funzionato (ma bisognerebbe analizzare bene i motivi di questo fallimento) anche se é piuttosto raro che una delega effettiva si riveli controproducente. Anche la riservatezza di un compito è spesso un alibi: se è vero che un determinato compito è molto riservato, ovviamente questo esula dal campo delle attività delegabili. Molto spesso però si considerano riservati anche quegli ambiti che invece sono i temi più diffusi tra le “voci di corridoio”. Non è invece opportuno delegare quando non si sa che cosa fare di fronte ad un problema: questo comportamento, definito "scarica barile" o "passare la patata bollente" non costituisce altro che una fuga. La responsabilità del ruolo ricoperto rappresenta l'asse portante dell'autorità del manager, quindi non può essere trasferita. Inoltre, è opportuno non delegare solo nei momenti di sovraccarico di lavoro: la delega deve essere un sistema permanente basato sulla fiducia. Delegare per poi ritirare la delega produce disorientamento e frustrazione. I collaboratori si sentono sfruttati come limoni da spremere solo nel momento del bisogno. E’ buona norma non delegare compiti irrealizzabili da un collaboratore che chiaramente non possiede il know how per risolverli: spesso è una tecnica usata dagli accentratori per "bruciare" i collaboratori, dimostrando loro che sono degli incapaci. A chi e come delegare: scegliere la persona giusta in base a due considerazioni fondamentali: la natura del compito e le capacità dell'individuo. A seconda dello scopo che ci si prefigge, si deve scegliere la persona che risulti potenzialmente più adatta sotto entrambi gli aspetti. Non sovraccaricare uno stesso collaboratore, ma suddividere equamente i compiti. E’ opportuno spianare la strada al collaboratore delegato: è bene ricordare che un compito nuovo spaventa chiunque. Si tratta quindi di aggiungere ogni elemento di conoscenza possibile e di fornire tutte le istruzioni necessarie affinché il collaboratore possa superare gli aspetti critici della funzione, soprattutto chiarendo i collegamenti con gli altri uffici. E’ bene assicurare la propria disponibilità a fornire assistenza nel corso del lavoro che è stato delegato, nel caso dovesse servire.