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Le informazioni di medicina e salute contenute nel sito sono di natura generale ed a scopo puramente divulgativo e per questo motivo non possono sostituire in alcun caso il consiglio di un medico (ovvero un soggetto abilitato legalmente alla professione).
“In tutta l’estensione del globo non si può avere né un clistere né un salasso senza pagarlo, o senza qualcuno che paghi per noi.” (Voltaire,1756)
…per questo L’Economia Sanitaria…
Roberto Prosperi
ELEMENTI DI ECONOMIA SANITARIA
PERCHE’ L’ECONOMIA IN SANITA’ E COSA STUDIA:
PRINCIPI GUIDA |
LIBERISTI |
EGUALITARISTI |
IDEA |
Importanza della riuscita individuale e personale rispetto alla coercizione politica |
Importanza della equita’ di distribuzione delle opportunita’ |
RESP.TA’ PERSONALE |
Ogni compenso (compreso le cure sanitarie) deve essere meritato |
Certi beni (es.: educazione e servizi sanitari) sono piu’ diritti che privilegi |
COSCIENZA SOCIALE |
Carità e filantropia sono mezzi per aiutare coloro che non riescono |
Lo Stato deve porre in atto meccanismi per evitare il ricorso alla carità degradante dell’individuo |
LIBERTA’ |
L’intervento dello Stato limita le libertà individuali |
Lo Stato deve assicurare che le libertà individuali si esprimano e cioè che si possibile per l’individuo fare delle scelte |
EGUAGLIANZA |
Uguaglianza davanti alla legge |
Le opportunità devono essere uguali affinchè le persone possano realizzarsi |
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Fonte: A. Donabedian, 1973 |
EQUITA’ : ASSICURARE IN ACCESSO ALLE PRESTAZIONI SANITARIE IN BASE ALL’EFFETTIVO BISOGNO DELL’INDIVIDUO (LEA);
EGUAGLIANZA: ASSICURARE L’ACCESSO A TUTTI COLORO CHE NE FACCIANO DOMANDA, PRESCINDENDO DALL’EFFETTIVO BISOGNO, QUALE MASSIMA ESPRESSIONE DELL’ART 32 DELLA COSTITUZIONE (LUA).
“Realizzare una politica sanitaria EQUA non significa garantire a tutti i membri della comunità pari opportunità di accesso a tutto ciò che è loro necessario per soddisfare qualsiasi bisogno espresso, quanto garantire a tutti pari opportunità di accesso rispetto a ciò che la comunità stabilisce di potersi permettere per soddisfare una quota prioritaria ed indispensabile di bisogni”
(M. Zanetti, 1999).
E’ IL DILEMMA PIU’ VECCHIO DEL MONDO, DUALITA’ CHE GIUSTIFICA, DI PER SE’ L’ECONOMIA, CIOE’ COME ALLOCARE RISORSE LIMITATE TRA PIU’ USI E BISOGNI ALTERNATIVI (ILLIMITATI), IN BASE AL PRINCIPIO DELL’UTILITA’.
IN SANITA’, CIO’ SIGNIFICA EROGARE PRESTAZIONI EFFICACI, EFFICIENTI, APPROPRIATE A QUELLA PATOLOGIA, IN RELAZIONE ALL’EFFETTIVO BISOGNO, SPENDENDO IL MENO POSSIBILE CON IL MIGLIORE LIVELLO DI QUALITA’ (LEGGE DI PARETO “DEL MINIMO MEZZO”).
CIOE’:
MASSIMO RISULTATO : GUARIGIONE;
MINIMO MEZZO: MINOR LIVELLO DEL COSTO;
LO STESSO VIVE SOPRATTUTTO NELLA SANITA’ OVE SPESSO SI LEGITTIMA UNA DOMANDA ED UN ACCESSO ALLE PRESTAZIONI INDISCRIMINATO IN VIRTU’ DEL FATTO CHE LA DOMANDA RISPONDE AD UN BISOGNO “RIGIDO” CHE E’ QUELLO DI ASSICURARE LA SALUTE DEL CITTADINO.
ECCO LO SCOPO DELLA ECONOMIA SANITARIA, CONCILIARE, DA UNA PARTE ESIGENZE ECONOMICHE DI RISPARMIO, DI RAZIONALIZZAZIONE (E NON RAZIONAMENTO) DELLE RISORESE, DI INTRODUZIONE DI LOGICHE AZIENDALI E DI BUONA GESTIONE, CON ESIGENZE SANITARIE (DIAGNOSTICHE-TERAPEUTICHE-CHIRURGICHE-RIABILITATIVE)
OCCORRE DUNQUE “PILOTARE” LA DOMANDA SANITARIA ED INDIRIZZARE VS COMPORTAMENTI RESPONSABILI E, PARIMENTI, FORNIRE UNA OFFERTA DI SERVIZI ADEGUATA.
Quanto costa la sanità in italia?
COSTI SANITARI in ITALIA
Distribuzione della spesa del SSN per funzioni di spesa - Anno 2008
Funzioni di spesa -
Spesa del SSN (in Miliardi di Euro)Personale 35,177
Beni e altri Servizi 30,865
Medicina Generale convenzionata 6,084
Farmaceutica convenzionata 11,208
Specialistica convenzionata e accreditata 3,923
Riabilitativa accreditata 1,958
Integrativa e Protesica convenzionata e accreditata 1,764
Altra Assistenza convenzionata e accreditata 5,642
Ospedaliera accreditata 8,949
Altre funzioni di spesa 0,534
TOTALE REGIONI e PROVINCE AUTONOME 106,104
Altri enti finanziati con Fondo Sanitario Nazionale 0,546TOTALE 106,650 (Mld di €)
Altre funzioni di spesa:
Saldo gestione straordinaria, Saldo intramoenia, Mobilità verso B. Gesù, Mobilità verso Smom.
Altri enti finanziati con FSN: Croce Rossa Italiana, Cassa DD PP, Università (borse di studio per specializzandi), Istituti Zooprofilattici Sperimentali.
Fonte: Ministero della Salute - Sistema Informativo Sanitario
PERCHE’ GRADUALMENTE LA SPESA SANITARIA AUMENTA?
CAMBIA IL RUOLO DEL MEDICO E DEL PROFESSIONISTA SANITARIO AI QUALI VENGONO RICHIESTE NON SOLO CONOSCENZE TECNICO-SANITARIE TIPICHE DELLA PROFESSIONE MA ANCHE COMPETENZE ECONOMICO-GESTIONALI-MANAGERIALI.
Le A.S. devono ispirare la propria attività alle seguenti “5 E”:
Efficacia:raggiungere gli obiettivi di salute erogando le prestazioni sanitarie con una efficacia assoluta (“efficacy”: guarigione totale) o relativa (“effecteveness”: miglioramento delle condizioni del paziente)
Efficienza: con tempestività, rapidità, secondo la legge del minimo mezzo, massimo risultato con il minor impiego di risorse (curva di isocosto con massimo risultato);
Economicità:al minor costo;
Equità:erogando prestazioni sanitarie, diagnostico strumentali, riabilitative etcc.. secondo l’effetivo bisogno ed in relazione al livello di complessità/avanzamento della patologia;
Empatia: con atteggiamento aperto verso l’utente, basato si un approccio serio e professionale , non demagogico (solo slogan: “prendersi cura del malato e non prenderlo in carico..);
puntando alla doppia responsabilità:
E ciò per garantire nella sostanza che:
“La Salute è uno stato di benessere fisico e mentale, sociale e non semplicemente l’assenza di malattie o infermità”
(O.M.S. 1948).
Così che…
“Il Tipo di risposta che si dovrà fornire all’utenza in campo sanitario dovrà essere solo quella scientificamente valida, socialmente accettabile, finanziariamente sostenibile ed accessibili a tutti”
FATTORI INFLUENZANTI LA SALUTE:
ALCUNE CIFRE: FATTORI DETERMINANTI LA SALUTE:
OBIETTIVI STRATEGICI DI UN SERVIZIO SANITARIO NAZIONALE
1. Garantire la migliore assistenza possibile a tutti i cittadini;
2. Garantire un’uguale assistenza a tutti i cittadini;
3. Garantire la libertà di scelta tra medici e pazienti;
4. Garantire il contenimento dei costi dell’assistenza sanitaria
(tratto da: The foundations of Bioethics , N.Y. 1986)
Definizioni:
ECONOMIA:
“La scienza che studia il modo in cui all’interno delle società gli individui, le imprese, le autorità pubbliche, le altre organizzazioni compiono le proprie scelte; studia inoltre come queste scelte determinano il modo in cui le risorse disponibili vengono utilizzate”
(Stigliz, 1993)
MACROECONOMIA:
Parte dell’Economia Politica che studia il comportamento delle grandezze economiche aggregate: consumi, investimenti, spesa pubblica, risparmio, disoccupazione, occupazione, i cicli economici: inflazione, sviluppo, stagnazione, stagflazione, svalutazione…Analizza il comportamento di massa degli operatori economici nel loro complesso. Analizza investimenti, consumi (domanda aggregata), risparmio.
MICROECONOMIA:
Parte dell’Economia Politica che studi singoli processi allocativi, funzioni di utilità, comportamenti dl consumatore, produttore, investitore, utilizzando strumenti matematici quali analisi costi-benefici e costi-efficacia, studio dei processi produttivi (Economia della produzione di beni e servizi).
ECONOMIA AZIENDALE:
E’ parte dell’economia che studia l’Azienda quale soggetto economico, si occupa della programmazione, gestione, rilevazione, registrazione degli eventi aziendali, finalizzata al Controllo di Gestione, mettendo in relazione lo scostamento fra Obiettvi Attesi/Risultati Conseguiti.
ECONOMIA SANITARIA:
“Applicazione della scienza economica al settore sanitario” In quanto le risorse sono, per definizione, limitate, e dunque da llocare in modo da massimizzare i benefici ed allo stesso tempo assicurare che tutti i servizi ssanitari siano ripartiti in modo giusto per la società (priorità ed equità).
(Mooney, 1996)
MANAGEMENT SANITARIO:
E’ la scienza del management dell’impresa privata opportunamente calata, “muatatis mutandi”, nella gestione delle Aziende sanitarie e della Sanità come sistema.
FARMAECONOMIA:
E’ lo studio dell’economia applicata al settore farmaceutico, allo studio dell’efficacia/efficienza dei farmaci dei loro principi attivi, dell’analisi costo/benefici terapie farmacologiche in relazione al recupero della salute…
COSA STUDIA L’ECONOMIA SANITARIA:
Come in tutti i mercati, ove sono appunto presenti i tradizionali attori che sono, nel LIBERO MERCATO:
nel MERCATO SANITARIO tali attori che però presentano peculiarità diverse:
ELASTCITA’ = DELTA Q.TA’/DELTA Prezzo
Cioè come variazione di prezzo impattino sulla variazione della Domanda. Nella Sanità Pubblica c’è la particolarità che il prezzo (p) non è di mercato ma è una variabile endogena, appunto rappresentata dalla apposizione delle Tariffe di remunerazione DRG dal Ministero.
ANALISI DEL BISOGNO: LA “DOMANDA SANITARIA”:
La particolarità è che mentre nel mercato perfetto, si diceva è il cliente che indirizza autonomamente le sue scelte, nel mercato sanitario, il Bisogno viene vagliato da un soggetto terzo, il Medico, che assume la veste di Agente a favore del paziente, cioè registra il bisogno a lui manifestato e lo valuta con scienza e coscienza, così da indirizzare il paziente circa le
Prestazioni sanitarie, diagnostico/cliniche/chirurgiche/farmacologiche/terapeutiche da erogare. E’ il fenomeno della “Asimmetria Informativa” basato sull’assunto che il potenziale cliente (paziente), autonomamente, non sia in grado di prendere decisioni razionali, consapevoli, oculate, informate relative al consumo (stato di salute, trattamenti disponibili, efficacia del trattamento).
Si instaura un rapporto di “Agenzia” tra medico/paziente, in quanto il primo, dipendente del SSN, ha poi un rapporto fiduciario (per i medici di base) con il cliente (paziente) che lo ha scelto. Quindi c’è una sorta di delega del paziente al suo medico di famiglia o di base che lo autorizza a formalizzare la Domanda Qualificata Sanitaria, dietro valutazione sanitaria professionale del bisogno.
BISOGNO E DOMANDA:
Da una parte il Medico interpreta i Biosgbi del Cliente (paziente) e , nel suo interesse, avendone adeguata formazione e preparazione professionale, si sostituisce a lui, in base ad un rapporto fiduciario, nella scelta dei servizi sanitari; ma contemporaneamente ne è anche il Produttore di prestazioni sanitarie e potrebbe, in virtu’ di un suo comportamento distorto massimizzante il suo interesse, gonfiare la domanda del paziente artatamente inducendo la Domanda.
E’ il pereverso meccanismo della induzione della domanda….
Ecco ampiamente dimostrato come nel mercato sanitario non esiste, parimenti che nel libero mercato, la “sovranità del consumatore e conseguentemente il mercato stesso non può autoregolamentarsi per se seguenti motivazioni:
L’ECONOMIA SANITARIA RISPONDE A TALI DOMANDE, CHE IN AMBITO SANITARIO ASSUMONO SPECIFICHE PECULIARITA’:
SI CAPISCE CHE L’ECONOMIA SANITARIA E’ IN GRADO DI MISURARE LA POLITICA SANITARIA DEL PAESE.
COSA PRODURRE: nel libero mercato i clienti selezionano la Domanda in base al reddito, propensione al consumo, gusti, moda, tendenze…, di converso, i produttori producono ciò che il mercato (l’insieme dei consumatori) richiede. Ovviamente le imprese nel libero mercato sono tutte “profit oriented”, cioè orientate al Profitto. Altra tipicità del mercato sanitario, conseguentemente consiste nel fatto che la definizione del “Cosa produrre” , a livello macroeconomico, è una valutazione strategica di Politica Sanitaria che fa il governo , individuando, prima il lua, poi i lea…a livello microeconomico di singolo processo, invece, la valutazione su “cosa produrre”, cioè “cosa erogare” , quali prestazioni sanitarie erogare al consumatore (paziente) non rientra nel autonomia del soggetto richiedente (ma il valutatore del bisogno di prima istanza è sempre il medico), che facendo la diagnosi individua la corretta terapia e trattamento sanitario necessario per quel tipo di patologia.
COME PRODURRE: qui è possibile una similitudine; infatti sia il processo economico dell’impresa privata che della AS, devono essere ispirati al raggiungimento della massima efficaci, efficienza, produttività, economicità.
PER CHI PRODURRE:
E’ evidente che cambia anche la situazione psicologica del “cliente”; nel primo caso il cliente sta bene e chiede il soddisfacimento di un bisogno piu’ o meno voluttuario o necessario; nel secondo caso si trova in uno stato di bisogno di cure…
DIRETTA CONSEGUENZA DEL MERCATO SANITARIO PUBBLICO (TIPO QUELLO ITALIANO O INGLESE) DOVE E’ QUASI ASSOLUTA LA GRATUITA’ DEL SERVIZIO, E’ IL RISCHIO CHE SI GENERI COSTANTEMENTE N ECCESSO DI DOMANDA SULL’OFFERTA APPUNTO IN VIRTU’ DELLA GRATUITA’ DI QUEST’ULTIMA. LA MANCANZA DI Pe, DEL PREZZO DI EQUILIBRIO, FA SI CHE IL RICAVO MARGINALE PER IL PRODUTTORE SIA SEMPRE PARI A 0.
ELEMENTI DI ECONOMIA DELLA PRODUZIONE APPLICATI ALLA SANITA’:IL P.E.P.S.
Definizione: Il processo economico produttivo (P.E.P.) è un insieme di FASI DI LAVORAZIONE, coordinate e poste in sequenza logica, razionale, atte a combinare mezzi e risorse (capitale: materie prime e macchinari; manodopera), per ottenere la produzione di un bene (imprese manifatturiere) o un servizio (aziende di erogazione di servizi ), che rappresenta il “core business” dell’attività, “fine mezzo” per raggiungere il “fine ultimo” che è il Profitto (nelle aziende “profit oriented”).Il P.E.P. impiega fattori di INPUT, li combina sapientemente insieme nel PROCESSO TIPICO , per ottenere il risultato (OUT-PUT), il prodotto, rispondendo così alla Domanda del consumatore, che sarà piu’ o meno soddisfatto a seconda del livello di coincidenza tra aspettative attese e risultato. Dal punto di vista economico, il P.E.P. determina costi/spese per l’acquisizione dei f.p. (fattori produttivi: a f.s. fecondità semplice, e f.r. fecondità ripetuta), che una volta trasformati in beni e servizi, venduti faranno registrare un ricavo/entrata. Il P.E.P. produrrà valore aggiunto, profitto, solo quando la sommatoria della valorizzazione delle grandezze di output sarà maggiore di quelle di input, altrimenti si produce disvalore.
Mutuando questo concetto alla sanità si ottiene il P.E.P.S. rappresentato dall’atto, dalla prestazione sanitaria qualunque essa sia (visita, analisi chimico clinica, indagine diagnostico-strumentale, intervento terapeutico, chirurgico,…) ove appunto i fattori sono:
INPUT:
PROCESSO TECNICO SANITARIO: è la tipicità dell’atto sanitario erogato in relazione alla patologia, in maniera appropriata al bisogno, in aderenza ai PROTOCOLLI, ALL’EBM, AI TRIALS, AGLI STUDI RANDOM e ciò per assicurare una maggiore funzionalità e produttività dell’atto assistenziale (l’evidenza scientifica aumenta la efficacia…);
OUT-PUT: rappresenta la prestazione sanitaria erogata, qualunque essa sia (visita, analisi chimico clinica, indagine diagnostico-strumentale, intervento terapeutico, chirurgico,…) che a seconda della patologia, stadi azione della malattia, …potrà avere efficacia assoluta (“efficacy”: guarigione; o relativa, “effectiveness”: miglioramento delle condizioni del paziente senza però assicurare il recupero totale = guarigione)
OUT-COME: come viene percepita dall’utente (paziente) la prestazione = livello di soddisfazione, rispetto alle aspettative.
In tal caso si avrà valore aggiunto nel p.e.p.s. quando gli attori del processo avranno combinato nella maniera piu’ efficiente ed efficace, seguendo “l’ottimo Paretiano” , le risorse assicurando parimenti massima produttività al livello minimo del costo, nonché efficacia delle prestazioni stesse. In tal caso il VALORE AGGIUNTO ECONOMICO DEL P.E.P.S. sarà appunto dato dal maggior valore del servizio erogato rispetto al valore delle risorse impiegate e dal punto di vista dell’utilità personale, dal recupero o miglioramento delle condizioni del paziente; a livello sociale dal minor costo che la società avrà in relazione all’evento guarigione di un suo cittadino.
Il P.E.P.S.:
area appropriatezza
Uso Ospedale Servizi Sanitari Supporto Audit
Ingresso Paziente---Processo Diagn. Terap.-----D.R.G.---OUTPUT--OUTCOME
IN-PUT
Linee guida, Studi Random Indicatori Indicatori
EBM Efficienza Efficacia/Ris
UNA CORRETTA MODALITA’ DI OPERARE DEL PROFESSIONISTA NEI PROCESSI SANITARI:
IL PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION)
Il management del PEPS deve reiterare e verificare, per ogni processo assistenziale il PDCA (studiare il caso partendo dall’anamnesi del soggetto, visitare il paziente, somministra le eventuali indagini dignostico strumentali necessarie, pianificare l’atto assistenziale, in armonia con l’EBM, eseguirlo, controllare gli esiti, grazie agli indicatori di Outcomes, validare gli stessi e, criticamente, intraprendere le eventuali correzioni circa gli scostamenti verificatisi).
P.D.C.A : PLAN ---- DO---- CHECK ---- ACTION
Ecco che al MEDICO viene richiesta anche una capacità di autoanalisi , di analisi critica circa il proprio operato, l’esigenza di rapportarsi con altri colleghi, eseguire l’Audit, lavorare in Team.
ALCUNE DEFINIZIONI:
EFFICACIA: è il raggiungimento di un fine voluto e predeterminato ex ante; in sanità sarà un’efficacia assoluta (efficacy)quando si sarà ottenuta la guarigione del paziente, relativa, (effectiveness) quando saranno migliorate le sue condizioni soggettive.
EFFICACIA : OUTCOME/OUTPUT
EFFICIENZA: modalità di combinazione dei f.p. utilizzati per ottenere una prestazione efficace; misura la produttività della struttura.
EFFICIENZA (TECNICA): OUTPUT/INPUT
Efficienza Allocativa: in economia si è davanti ad una ALLOCAZIONE EFFICIENTE, quando qualsiasi spostamento nell’allocazione di risorse da im IMPIEGO ad un altro, peraltro alternativo, essendo in un sistema isorisorse, non è in grado di produrre un aumento del livello di benessere della collettività (Welfare State)
Efficienza Tecnica: rapporto tra l’OUT-PUT di un processo produttivo e gli IMPUT IMPIEGATI;
Efficienza Gestionale: analizza i comportamenti e le performance di una ORGANIZZAZIONE PRODUTTIVA, in relazione ai vincoli istituzionali, normativi, regolamentari, che possono condizionare l’autonomia decisionale del management e dunque, conseguentemente, imporre comportamenti non ottimali sotto il profilo tecnico-manageriale (è il caso spesso ricorrente nelle A.S. dove appunto i vertici aziendali, essendo di nomina politica, spesso non hanno completamente autonomia tecnico-gestionale…)
Efficienza Produttiva: definita anche PRODUTTIVITA’ (quest’ultima: unità di prodotto realizzata nell’unità di tempo), ed è massima quando la produzione di una determinata quantità di un OUTPUT (bene o servizio) è ottenuta con il minor uso di INPUT (eliminazione degli sprechi; delle diseconomie di processo, degli scarti, delle rilavorazioni) e ciò si verifica quando praticamente il processo produce l’output esattamente a costi coincidenti con il COSTO STANDARD definito in sede di “costing”. La Produttività è massima quando, iso input, ottengo massimo output.
LA VALUTAZIONE DI UN OSPEDALE NECESSITA DELLA VALUTAZIONE CONGIUNTA DELL’EFFICACIA E DELL’EFFICIENZA
COME SI MISURA LA “PRODUZIONE E ALTRE VARIABILI GESTIONALI”
DI UNA AZIENDA OSPEDALIERA:
INDICATORI TECNICO-SANITARI :
A) IL SISTEMA DI REMUNERAZIONE DELLE ATTIVITA’ IL D.R.G. O R.O.D.; FATTURATO DI UNA A.O.;
B) LA QUALITA’, la VRQ;
C) LA COMPLESSITA’ (indice di “case mix”;
D) L’APPROPRIATEZZA (P.R.U.O.: protocollo revisione uso osp.);
INDICATORI RELAZIONALI
E) LA SODDISFAZIONE DEL PAZIENTE; (indagini di “customer satifaction”, “customer focus”);
F) IL CLIMA AZIENDALE (inagini di soddisfazione circa motivazione e clima interno;
INDICATORI ECONOMICI
G) IL RISULTATO ECONOMICO (Utile, Pedita, Equilibrio; obbligatorietà del Break event point x le A.S.);
F) IL LIVELLO DI CAPITALIZZAZIONE (attività immobilizzate in apparecchiture ed attrezzature sanitarie, autoambulanze, autoveicoli, immobili…)
G) IL LIVELLO DI INDEBITAMENTO (entità dei deniti a breve , medio e lungo termine);;
INDICATORI ORGANIZZATIVI-LAVORATIVI
H) INDICATORI TIPICI DI PRODUTTIVITA’ OSPEDALIERA;
I)CARICHI DI LAVORO;
L) MONTE ORE STRAORDINARI;
INDICATORI IGIENICO-SANITARI-GIURIDICI:
Con l’aziendalizzazione della sanità, di cui ai decreti legislativi 502/92 e 517/93, si sono introdotte modalità di finanziamento degli ospedali basati, mutuandole dal sistema sanitario inglese incentrati non piu’ su criteri di finanziamento “a cascata”, a “piè lista” (tipici della gestione delle USL, fautori del cronico disavanzo di questi enti), bensì criteri agganciati alla “produttività” cioè alla effettiva erogazione delle prestazioni sanitarie. Ci si è ispirati all’esperienza anglosassone della Scuola Fetter, economista sanitario dell’Università di York, che prevedendo un approccio isorisorse individua pacchetti di servizi atti a curare quella specifica patologia, così da poterne quantificare la tariffa di remunerazione del caso trattato.
Tale semplice spiegazione è alla base del meccanismo di remunerazione dell’attività, definito D.R.G. (di ricovero, chirugici, ambulatoriali…).
A) MISURARE LA “PRODUZIONE” DI UN OSPEDALE:
E’ rappresentato dal VOLUME DELLE PRESTAZIONI erogate (misurazione di efficienza) e cioè dalla frequenza assoluta di tutti i 593 casi trattati (cosi sono ad oggi i codici DRG) , per le rispettive tariffe di remunerazione (Tariffa DRG), secondo il caso di specie (1 giornata di ricovero, ricovero entro la soglia, oltre la soglia).
E’ possibile misurarlo attraverso il :
Fatturato: Volume ricoveri x rispettive tariffe DRG
B) MISURARE LA QUALITA’ IN UN OSPEDALE:
La qualità delle prestazioni è misurabile in relazione al livello di Efficacia delle stesse, in funzione a specifici indicatori di outcomes. Auspicabile è l’implementazione di progetti di TQM (Total Quality Management) e VRQ per progettare percorsi di miglioramento continuo della qualità dei processi, nonché indagini di “customer satisfaction”.Esistono specifici indicatori atti a misurare le performance di qualità di un ospedale.
C)MISURARE LA “COMPLESSITA’” DELLA PRODUZIONE OSPEDALIERA: MISURAZIONE “QUALITATIVA” DELLE PERFORMANCE
Per valutare la complessità e le performance di una A.S. occorre anche effettuare una valutazione quali-quantitativa, delle prestazioni erogate, individuando il livello di complessità delle stesse attraverso il calcolo dell’indice di “case-mix”, che rappresenta la casistica dei casi trattati.
MISURARE LA “PRODUZIONE” QUANTITATIVA DI UN OSPEDALE:
Si misura attraverso la valorizzazione economica dei ricoveri, cioè moltiplicando la categoria della diagnosi principale attribuita nella SDO per la relativa tariffa di remunerazione DRG. Il sistema DRG infatti mette in relazione il case ix ospedaliero con la domanda sanitaria espressa dalla utenza, con i costi di ipotetici (detti costi “standard” della produzione del servizi), ispirandoci a modelli economici di derivazione “isorisorse”, i cui costi standard sono stati quantificati sulla base di procedure definite dagli operatori sanitari (profili di cura), ispirandosi alla ebm, alla clinica practice, ai protocolli, ai trials, ai studi random, alle sperimentazioni….
Per la quantificazione di ciòp occorre analizzare compiutamente la SDO con particolare attenzione alla : diagnosi principale, secondarie, presenza o assenza di int. Ch. O altre procedure, sesso, etaà, stato del paziente alla dimissione ed altre variabili…
LIVELLI ESSENZIALI DI ASSISTENZA (LEA)
Il SSN eroga al cittadino i lea cioè i livelli essenziali di assistenza, definiti in sede di pianificazione sanitaria , dal PSN, nel rispetto del principio della universalità del ssn, compatibilmente alle risorse disponibili, ispirandosi al principio dell’Equità e non dell’Uguaglianza (come nei LUA), della dignità della persona umana, equità rispetto al bisogno circa il diritto all’accesso all’assistenza, della qualità delle cure e della relativa appropriatezza circa specifiche esigenze a alla consegunte economicità gestionale.
LEA e LUA vengono di volta in volta definiti in sede di individuazione delle risorse el SSN . Le p.s. (prestazioni sanitarie) in regime di LEA sono erogate di diritto al cittadino dal SSN , gratuitamente (mutuabili) o mediante compartecipazione parziale (generalmente esigua e simbolica) alla spesa, mediante il pagamento di un tickets, in armonia della vigente normativa.
Cosa assicurano i LEA:
Cosa non coprono i LEA:
Cosa è parzialmente ricompreso nei LEA:
- tutto ciò che viene erogato a seguito di specifiche indicazione mediche;
LEA : ASSICURANO LA FRUIZIONE DI UN SERVIZIO SANITARIO “EQUO” CIOE?
Equo: dal lato dell’erogazione del servizio significa:
Elementi di Economia generale applicata alla Economia Sanitaria: mercato perfetto e mercato sanitario similitudini e differenze.
Nell’economia di mercato le decisioni sono prese dai singoli soggetti economici, siano essi produttori (che determinano l’Offerta), siano essi i consumatori che realizzano la Domanda; entrambi coerentemente alla ricerca del rispettivo Ottimo Paretiano, (legge del minimo mezzo), che li porta alla costante ricerca della massimizzazione del profitto (curva dell’offerta a prezzo crescenti, la quale isocosto massimizza la funzione di utilità degli imprenditori perché ne assimizza il profitto) e, dall’altra dei consumatori, il cui comportamento massimizzante, consiste, dato un reddito disponibile (y) da spendere, nella ricerca della massima utilità nell’allocazione delle risorse (cioè comprare sempre al minor prezzo prezzi di migliore qualità). Entrambi sono soggetti “razionali” dal punto di vista economico, che seguono la stessa legge, del minimo mezzo, con direzioni opposte…
La classica Economia di Mercato è la panacea per i “liberisti”, coloro che sosotengono che, comunque, il mercato trova sempre un momento di sintesi tra domanda dei consumatori ed offerta dei produttori, sintetizzabile da un prezzo di equilibrio (pe) e da una quantità di equlibrio (qe).
Tale ottimismo però a volte scontra con una dura realtà!!! Le crisi economiche le fasi di recessione (la famigerata crisi del ’29, la recente crisi americana dei mutui “subprime”) depongono sfavorevolmante versus l’ottimismo liberista.
Cioè a volte il mercato non traova l’equilibrio tra D ed O e dunque se c’è una riduzione della Domnda aggregata, tale diminuzione può detreminare crisi di sovrapproduzione, merce invenduta, crisi aziendali per mancate vendite, cig, mobilità, disocuupazione piu’ o meno struttutale a seconda la durata e l’intensità del ciclo economico avverso e dunque in tale ipotesi per riequilibrare il mecato occorre l’intervento dello stato. La c.d. “mano invisibile” che o sostiene la domanda interna o sostiene l’offerta cioè i produttori con contributi in c. es. o c. caple così da riequilibrare economicamente e finanziariamente i mancati ricavi/entrate.
Il classico esempio di libero mercato è il mercato di “concorrenza perfetta”, ove sussiste quando:
Da quanto sopra si capisce che il mercato di concorrenza perfetta è solo “teorico”; i piu’ prossimi sono i “market-place”, mercati elettronici ove si esercita l’e-commerce (cioè il commercio elettronico, appunto siti virtuali ove i produttori tramite i propri siti della rete offrono beni e servizi ( la c.d. net economiy) e dall’altra i consumatori che esercitano una domanda, on line, tramite la rete, utilizzando, quando decidono l’acquisto, strumenti di pagamento avanzati ed evoluti , quali l”home banking”, la carte di credito tradizionali, quelle “pregate” tipo postpay, certamente piu’ sicure.
Altri tipologie di mercato sono:
Monopolio: esiste un solo soggetto che offre beni e servizi;
Duopolio: sono solo due op. economici ad offrire beni e servizi;
Oligopolio: pochi operatori che offrono beni e servizi (es. il settore della telegonia mobile è il classico es. di oligopolio nella comunicazione);
Concorrenza Monopolistica: gruppi di Monopolisti tra loro in concorrenza;
In posizione diversa dall’economia liberista, di mercato,(modello USA) è l’Economia Pianificata: qui le decisioni sono centralizzate e prese dallo stato (Modello URSS)
E’ lo stato che pianifica l’economia ed i bisogni dei consumatori, a livello macroeconomico aggregato, definendo, di fatto, il reddito, attraverso la politica dei redditi, ed i consumi, facendo anche politica di dumping circa le importazioni. Nelle economie pianificate non esite mercato, dunque il prezzo non è deterinato dalla legge della domanda e dell’offerta ma fissato dalle autorità centrali, attraverso interventi coatti, normazione e regolamentazione sia dei consume che della produzione interna.
Abbiamo detto che il “mercato sanitario pubblico” ha le sue specificità; ma perché deve necessariamente intervenire la “mano pubblica” nella gestione della sanità pubblica?
Innanzitutto per motivi di:
Ulteriore similitudini e differenze tra mercato sanitario e mercato concorrenziale:
Mercato sanitario:
Mercato concorrenza:
- non esistono condizionamenti/esternalità
DIFFERENZA TRA I DUE MODELLI SANITARI:
PUBBLICO E PRIVATO:
DIRITTO MERITO
WELFARE PERSONA
PSN MERCATO
EQUITA’(primaUGUGLIANZA) EFFICIENZA
PREVENZIONE TERAPIA
ACCESSO BISOGNO REDDITO
LEA E LUA:
LUA: LEGGE 833/78 LA SALUTE VA COMUNQUE TUTELATA QUALE DIRITTO UNIVERSALE E COSTITUZIONALE (ART 32 COST) E DIVENTA VARIABILE INDIPENDENTE ; LE RISPOSRE E LA SPESA E’ LA VARIABILE DIPENDENTE. CONSEGUENZA: DISSESTO FINANZIARIO FINE ANNI 80’.
LEA: LEGGE 502/92 E 517/93, LA SALUTE DIVENTA LA VARIABILE DIPENDENTE DALLE RISORSE CHE ASSURGONO A VARIABILE INDIPENDENTE, IN ARMONIA CON L’EQUITA’.
IL CUBO DELLA QUALITA’: LE SEI FACCE DELLA QUALITA’ NELLE AZIENDE SANITARIE ALLA LUCE DEL TQM:
In sintesi la QUALITA’ TOTALE IN SANITA’ E’ TUTTO CIO’.
“Migliorare lo stato di salute e di soddisfazione di una popolazione nei limiti concessi dalla tecnologia, dalle risorse disponibili e dalle cartteristiche dell’utente” (H.R. Palmer).
Le 3 MACRO AREE DEL TQM SONO:
GLI ATTORI DELLA QUALITA’ IN SANITA’:
Viene richiesta a ciascuno x il rispettivo livello di competenza e responsabilità:
Viene richiesta visione strategica circa la politica sanitaria sia a livello macro (PSN, PSR) che di microazienda (PAA, PAL), anche nell’attività di programmazione di breve di breve termine (Budget), attraverso:
ELEMENTI DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
ORGANIZZAZIONE:
“Insieme di persone, di capitali, di risorse, opportunamente coordinate, per il raggiungimento di uno scopo comune ed esplicito, attraverso la divisione del lavoro (differenziazione per ruoli) nel rispetto di una gerarchia (differenziazione gerarchica)”.
Ci sono diverse svariate tipologie di organizzazione: l’azienda, la famiglia, l’esercito, le associazioni, i partiti politici, …e ciascuna di queste ha gli stessi elementi comuni:
L’Azienda è il complesso dei beni e delle risorse organizzate dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa.
L’azienda è pertanto organizzazione, insieme coordinato di beni, di risorse per il raggiungimento di un scopo (profitto) attraverso l’esercizio dell’attività tipica.
L’Organizzazione è pertanto l’insieme di atti, comportamenti, decisioni, deleghe atte a che il personale dell’Azienda, utilizzando le risorse disponibili, consegua i risultati prefissati n virtu’ agli obiettivi aziendali.
Un’ ORGANIZZAZIONE AZIENDALE per ottenere risultati deve:
Da sempre la Risorsa Umana è stato il fattore indispensabile del processo produttivo.
Già gli economisti classici individuarono nel lavoro, nel capitale, nell’organizzazione i tre fattori produttivi tipici dell’economia industriale. Ovviamente la gestione della risorsa umana (e cioè del Lavoro) è variabile trasversale ai tre anzidetti fattori, nonché elemento cruciale per il raggiungimento degli obiettivi. Tutto il PERSONALE DELL’AZIENDA (dirigenti, impiegati, operai, amministratori,..) devono trovare opportuna collocazione in una struttura all’interno di un sistema di “relazioni interne” in grado d’integrare il lavoro di ognuno con quello di altri per ottenere il prodotto/servizio.
CENNI SULL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE : LE PRINCIPALI SCUOLE DI PENSIERO
A seguito della Rivoluzione Industriale che ha cambiato il volto dell’Europa e dell’America, dopo la prima metà dell’800 partirono i primi studi di Direzione ed Organizzazione Aziendale. Vanno così affermandosi le seguenti tre scuole di pensiero:
- teoria Classica;
SCUOLA CLASSICA, si divide in due filoni:
Teoria dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro:
Il massimo esponente è Frederick Winslow Taylor (USA 1865-1915), il quale sosteneva come obiettivo dell’impresa è, contemporaneamente, la massimizzazione del benessere dell’imprenditore che del lavoratore. Appunto per questo, in nome della massimizzazione dell’interesse dell’imprenditore occorreva migliorare i rendimenti dei lavoratori e rivedere l’organizzazione nel suo complesso. La teoria asseriva che il rendimento dei lavoratori poteva aumentare, attraverso un’analisi, scomposizione, riclassificazione delle attività e delle operazioni da ciascuno effettuate, massimizzando le energie e attraverso la scomposizione in fasi del processo produttivo e la razionalizzazione dei compiti. Veniva introdotto per la prima volta una forma di retribuzione collegata al risultato ottenuto: a maggiori risultati corrispondevano maggiori retribuzioni. Cruciale in quest’approccio fu studio dei “tempi e metodi di lavorazione”, cioè l’analisi, la progettazione, la rilevazione sistematica di tutte le fasi di lavorazione del processo produttivo.
Il “taylorismo” è basato su:
VANTAGGI E SVANTAGGI DEL “TAYLORISMO”:
VANTAGGI:
un aumento della spinta specializzazione;
SVANTAGGI.
TEORIA DELL’AMMINISTRAZIONE GENERALE DELL’IMPRESA : FAYOL (MODELLO GERARCHICO-FUNZIONALE)
In ogni Azienda sono presenti le seguenti funzioni:
Secondo tale teoria, in ogni struttura aziendale ai livelli piu’ bassi devono corrispondere mansioni esecutive, per le quali è richiesta poca capacità direttiva ed organizzativa; mano a mano che si sale diminuisce la manualità a vantaggio del coordinamento e della supervisione.
Secondo Fayol la funzione direttiva è quella di maggior rilievo e deve tener conto della ripartizione del lavoro, occorre ripartire e specializzare il personale in base alle singole attitudini, alla professionalità posseduta, all’abilità così da contemplare, contemporaneamente esigenze aziendali di produttività con logiche di motivazione del personale.
Azienda è innanzitutto ORGANIZZAZIONE, la quale deve essere ispirata ai seguenti principi:
- “unità di direzione”: l’Azienda ha un solo capo, un solo vertice, un solo programma, un unico
obiettivo;
SCUOLA PSICOLOGICA E DELLE RELAZIONI UMANE (ELTON MAYO –USA 1880-1949)
Sia Taylor che Fayol, l’uno con l’organizzazione scientifica del lavoro e l’altro con la teoria dell’amministrazione generale dell’impresa, di fatto, non valorizzano il fattore umano nell’ambito dell’Organizzazione Aziendale. Il Lavoratore era visto alla stregua di uno strumento, una risorsa da utilizzare, “sfruttare” al meglio, per le esigenze operative e gerarchiche dell’organizzazione.
ELTON MAYO, afferma invece che il rendimento di un lavoratore non è funzione solo della retribuzione (come fino ad allora si era sempre sostenuto) ma anche funzione di:
MAYO punta sulla LEVA MOTIVAZIONALE, influenzata FATTORI:
Il lavoratore motivato assume un atteggiamento partecipativo che lo porta a collaborare con i propri superiori,; si sente partecipe e ne condivide le scelte.
Gli strumenti per la partecipazione dei lavoratori ai processi decisionali sono:
SCUOLA DELLA TEORIA SISTEMICA (HERBERT SIMON –Nobel Economia 1978)
Concepire l’Azienda come “sistema” e cioè insieme di elementi fra loro interdipendenti e legati al mondo esterno, finalizzati ciascuno ad uno scopo. Tutto è basato sui “processi decisori” che ciascun elemento deve assumere.
L’Organizzazione Aziendale è pertanto un sistema di comunicazioni, relazioni, tra i diversi componenti la struttura organizzativa.
SIMON individua 2 tipologie di PROCESSI DECISORI:
PROCESSO DECISORIO, si attua attraverso l’adozione delle seguenti POLITICHE:
SIMON puntualizza infatti l’importanza sui “processi decisori” attraverso i quali ciascun membro dell’organizzazione è chiamato ad assumere affinchè le scelte organizzative relative alla distribuzione-assegnazione dei compiti siano atte a favorire il funzionamento di una rete di comunicazioni e relazioni.
IL PROCESSO DECISORIO, secondo SIMON, è funzione della:
POLITICA: OBIETTIVI E RELATIVE STRATEGIE AZIENDALI;
ESECUZIONE: SCELTE ALTERNATIVE FRA DIVERSE MODALITA’ DI ESECUZIONE
Il MANAGEMENT è tenuto a prendere decisioni riguardo a:
E’ evidente che al giorno d’oggi l’intuito dell’imprenditore non basta piu’, ma il management dovrà determinare con cognizione di causa gli obiettivi conseguibili nel b/m/l periodo e gli strumenti idonei al raggiungimento.
L’Imprenditore deve gestire 3 variabili:
MODELLI DI ORGANIZZAZIONE:
MODELLO LINEARE GERARCHICO:
E’ la tradizionale forma di organizzazione. Al vertice si trova l’organo volitivo, l’organo direttivo, alla base l’organo esecutivo. I rapporti all’interno della struttura organizzativa sono sempre gerarchici: i subordinati ricevono ordini dai superiori e rispondono del proprio operato.
VANTAGGI:
SVANTAGGI:
LA DIVISIONE DEL LAVORO E’ “VERTICALE” BASATA SUI DIVERSI LIVELLI AI QUALI CORRISPONDE UN DIVERSO GRADO DI AUTORITA’ E RESPONSABILITA’.
MODELLO FUNZIONALE
In questo modello organizzativo viene privilegiata la Specializzazione alla gerarchia, ed i compiti dirigenziali vengono ripartiti fra i vari organi di pari grado subordinati e dipendenti dall’organo volitivo. Tale struttura è tipica delle grandi aziende in quanto stante la loro complessità, la piramide che si sviluppa verticalmente deve anche allargarsi orizzontalmente stante inserimento degli specialisti. In questo modello viene meno l’unitarietà del comando perché un lavoratore può ricevere ordini da piu’ persone specializzate e preposte alle diverse funzioni.
MODELLO GERARCHICO FUNZIONALE A STRUTTURA MISTA.
Nella realtà è difficile trovare modelli esclusivamente gerarchici o esclusivamente funzionali, in quanto ciascun modello presenta vantaggi e svantaggi. Nelle moderne strutture ci si orienta pertanto verso strutture miste gerarchico-funzionali.
AFFINCHE’ SIANO EFFICACI ED EFFICIENTI DEBBONO DARSI UN ORGANIGRAMMA DIMENSIONATO E CALATO SULLA LORO REALTA’ AZIENDALE E MODELLATO IN RELAZIONE ALLA LORO “MISSION”.
VANTAGGI:
SVANTAGGI:
IN DOTTRINA ESISTONO DIVERSI TIPI DI ORGANIGRAMMI:
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE E MANAGEMENT
L’Organizzazione Aziendale espleta la sua attività grazie a :
I tre suelencati elementi sono in continua osmosi, nel senso che il management plasma, modifica la struttura organizzativa, assume, gestisce il personale e tutti e tre i fattori insieme permettono il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
FUNZIONI DEL MANAGEMENT:
Spetta la fissazione degli obiettivi, l’individuazione delle modalità per raggiungerli, il controllo dei risultati ottenuti, l’analisi degli scostamenti, la riprogrammazione degli obiettivi stessi.
IL PROCESSO DI DIREZIONE AZIENDALE SI COMPONE DELLE SEGUENTI FASI:
1) PREVISIONE;
2) PROGRAMMAZIONE;
3) ORGANIZZAZIONE;
4) COORDINAMENTO E COMANDO;
5) CONTROLLO E VALUTAZIONE.
1)PREVISIONE:
La previsione precede la programmazione ed è alla base delle scelte programmatiche. L’attività previsionale dovrà essere tanto piu’ intensa, quanto piu’ l’azienda si troverà ad operare in settori volatili a rapida evoluzione. Esistono metodi oggettivi e soggettivi di programmazione:
ANALISI SOGGETTIVA: si basa sul coinvolgimento attivo di alcuni soggetti chiamati ad esprimere giudizi, apprezzamenti, sull’oggetto della rilevazione. Si usa tutte quelle volte che non si hanno a disposizione dati statistici, storici, sui quali poter effettuare un’analisi.
ANALISI OGGETTIVA (statistico-matematica): vengono usati quando si hanno a disposizione dati storici che opportunamente elaborati fanno prefigurare le future situazioni e sono di aiuto alle attività manageriali.
Le Previsioni si classificano in base al loro orizzonte temporale in :
2) PROGRAMMAZIONE:
E’ l’attività tipica del management che consiste nella elaborazione dei piani programmatici di gestione quali:
Verificata la compatibilità del piano e dell’intero processo produttivo, il piano diventa esecutivo.
E’ complementare alla fase della programmazione. E’ il momento del controllo sul livello (grado di raggiungimento degli obiettivi) è qui che occorre confrontare e misurare lo scostamento fra previsione e risultati dell’attività prodotta.
3) FUNZIONE ORGANIZZAZIONE:
Il Management aziendale nell’espletamento delle proprie funzioni dovrà prima pianificare e poi per conseguire gli obiettivi organizzare così da renderli idonei allo scopo previsto.
4)COMANDO:
E’ la funzione tipica del management che garantisce l’attuazione dei programmi agendo sull’elemento sociale dell’azienda, sugli uomini, vincolandoli a specifici comportamenti. Il comando è il potere riconosciuto ad un elemento dell’organizzazione nell’imporre specifiche linee di comportamento, condotta verso altri soggetti dell’organizzazione stessa.
Il COMANDO si esercita attraverso la COMUNICAZIONE, sia essa verbale che scritta ed attraverso le seguenti modalità:
Il COMANDO è prerogativa dell’organo di “line” connesso con la posizione gerarchica che occupa. Ne deriva che chi esercita il COMANDO deve essere investito dell’autorità formale di chi prescrive tali comportamenti.
5)IL COORDINAMENTO:
Il Management, quando progetta una struttura organizzativa deve anche pensare al suo coordinamento. La DIVISIONE e la PARCELLIZZAZIONE del LAVORO implica la distribuzione dei compiti e delle attività tra i vari ruoli organizzatori. In azienda tutte le varie fasi della struttura organizzativa devono muoversi in sintonia attraverso un efficace coordinamento affinchè i suoi organi consentano di :
6) CONTROLLO E VALUTAZIONE:
E’ quel processo attraverso il quale i responsabili delle diverse unità organizzative aziendali ai diversi livelli della struttura verifichino che le risorse siano utilizzate con efficacia ed efficienza in relazione agli obiettivi prefissati. Controllo e valutazione sono le fasi finali del processo decisionale. Il controllo va fatto in maniera concomitante e non susseguente, così da poter intervenire in caso di comprovati scostamenti. Ciò rende necessario che sia disponibile a livello direzionale una efficace rete di informazioni su tutte le variabili aziendali (livello produttivo, vendite, scorte,..).
7) DECENTRAMENTO E DELEGA:
Nell’organizzare una struttura organizzativa si è visto che la distribuzione dei compiti sul piano verticale determina anche una analoga distribuzione delle autorità e cioè del poter direzionale attraverso un processo di decentramento in base al quale individuare le attività che vanno accentrate rispetto a quelle invece da decentrare in base al principio della DELEGA DI AUTORITA’.
La DELEGA si ha quando un organo superiore conferisce ad uno inferiore a lui subordinato, il compito di effettuare un’attività che prima svolgeva in prima persona. Presupposti per l’attribuzione della delega sono:
Con la DELEGA si determina la “mappa” del potere decisionale pervenendo alla verticalizzazione della struttura organizzativa individuando anche procedure di coordinamento.
Piu’ ampia e la grandezza e la complessità dell’azienda e maggiore sarà l’esigenza di delegare. La delega per il fatto che introduce gradi e livelli di responsabilità, legittima specifiche capacità di autonomia organizzativa da parte di organi delegati; maggiore sarà la delega e < sarà l’ampiezza della supervisione.
La delega sarà tanto piu’ efficace quanto piu’ i compiti vengono accettati e condivisi dal delegato, quasi a dire che la delega diventa un riconoscimento reciproco di responsabilità fra delegante e delegato. La responsabilità del delegato è direttamente proporzionale al grado di autorità che esercita in virtu’ della delega ricevuta.
La Responsabilità e l’Autorità vanno di pari passo, in quanto il soggetto delegato deve essere messo in condizione di svolgere le mansioni delegate autonomamente e dece anche avere autorità per imporsi verso i propri subordinati in relazione alla delega avuta.
Per coinvolgere ancor piu’ il delegato occorre comunicare : MOTIVAZIONI; FINALITA’ DELLA DELEGA. ESSA PUO’ ESSERE PERMANENTE (L’ASSOLVIMENTO DELLE ATTIVITA’ E’ DURATURA NEL TEMPO,ES: INCARICO A TEMPO INDETERMINATO DELLA RESPONSABILITA’ DI UN REPARTO), O TEMPORANEO (L’ATTIVITA’ VIENE CONFERITA PER UN PERIODO DI TEMPO PREDETERMINATO E LIMITATO, RELATIVAMENTE ALL’ESERCIZIO DI UN’ATTIVITA’ SPECIFICA).
Finisco con una famosa citazione:
“LA NON QUALITA’: non risiede tanto nel fare in modo scorretto le cose giuste, ma nel fare bene le cose sbagliate. Il risultato è la non soddisfazione del cliente, dove per soddisfazione si intende la valutazione positiva che il soggetto dà delle diverse dimensioni dell’assistenza sanitaria (tecnologica, organizzativa e relazione)
(Linder-Pelz, 1982-Berwick, 1992).
ROBERTO PROSPERI
Fonte: http://corsi.unica.it/medicinaechirurgia/files/2014/03/ELEMENTI-DI-ECONOMIA-SANITARIA_PROSPERI_DEF.doc
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