Tecnologia per la produzione manifatturiera e per i servizi

Tecnologia per la produzione manifatturiera e per i servizi
[french rags e la craftory: fabbriche artigiane 216]
Tecnologia: i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utili per trasformare input in ourput
Core technology: processi di lavoro strettamente connessi con la missione/obbiettivi ufficiali (es. Per la fedex, comprende le procedure necessarie per effettuare la consegna in giornata e i macchinari relativi, macchine selezionatrici, aeroplani,...)
In un’azienda manifatturiera la core technology e composta da input di materie prime, un processo di trasformazione che modifica l’input e ne incrementa il valore dando luogo al prodotto finito.
Tecnologia ausiliaria: tutte le unità adottano un processo di lavoro per realizzare un bene/servizio. La tecnologia ausiliaria concerne quei processi di lavoro non correlati alla missione ufficiale.
(il prodotto dell’unità risorse umane sono i dipendenti che lavorano per l’organizzazione)

le aziende manifatturiere

Il primo grande studio svolto sulla tecnologia manifatturiera fu svolto da John Woodward, i dati da lui ottenuti erano inerenti un ampia gamma di caratteristiche strutturali  (span of control e livveli gerarchici); dimensioni relative alla gestione (comunicazione formale o informale) e il tipo di processo manifatturiero.
Fece quindi una classifica in base alla complessità tecnica, ossia il fatto che la maggior parte del lavoro fosse gestito da macchinari o da umani. Ne vennero fuori 10 categorie ora ridotte a 3 grandi classi

• produzione a piccoli lotti e unitaria – attività tipicamente su commessa, si producono piccoli ordine per rispondere a esigenza specifiche.Bassa complessità tecnica: non presenta un alto grado di automatizzazione e si fonda sul lavoro umano. Rokweel collins produce sistemi per la comunicazione sul campo di battaglia, nonostante in fase di produzione si usino sofisticate macchine computerizzate l’assemblaggio è opera di operai altamente specializzati: in uno stabilimento comprendente 140 lavoratori, tali sistemi vengono prodotti a ritmo di 10 al mese
• produzione a grandi lotti e di massa – processo produttivo caratterizzato dalla produzione in grandi lotti di parti standardizzate. I clienti non hanno esigenze particolari. (es produzione di massa = automobili
• Produzioni a processo continuo – non esiste un inizio o una fine per tali processo che è strettamente automatizzato è passo ulteriore verso la complessità tecnica e la standardizzazione. Esempi: reaffinerie petrolifere, produttori di liquori e aziende farmaceutiche

Rapporto tecnologia – struttura organizzativa
(tra parentesi i dati relativi alle 3 classi come sono ordinate)
Il numero dei livelli gerarchici aumenta all’aumentare dela complessità tecnica in quanto si riscontra una necessità maggiore di coordinamento (numero  livelli manageriali 3 – 4 – 6)
Anche il rapporto lavoro diretto/indiretto segue l’incrementarsi della complessità tecnica sono necessari piú lavoratori indiretti che so occupino della gestione e manutenzione dei macchinari complessi (rapporto lavoro diretto/indiretto 9:1 -- 4:1 -- 1:1)
Sistemi organici – piccoli lotti e produzione a ciclo continuo – 1) esiste minor centralizzazione, formalizzazione e gerarchia, dipendenti specializzati e comunicazione verbali per far fronte alla necessità di  adattarsi a condzioni mutevoli è flessibiltà e adattabilità
Sistemi Meccanici – produzione di massa – alta centralizzazione, formalizzazione e controllo gerarchico, pococ spazio per la comunicazione informale (non ce n’è necessità ambiente relativamente stabile), il lavoro è standardizzato.

 

STRATEGIA – TECNOLOGIA – PRESTAZIONI
Woodward fece anche un raffronto tra prestazioni (redditività, quotazione di mercato, reputazione), tecnologia e struttura. Il risultato fu che le aziende efficaci tendevano ad avere tecnologie e strutture complementari: le aziende che si ponevano sotto la media avevano strutture organizzative che si  discostavano dal tipo di tecnologia; le strutture a piccoli lotti o a processo continuo di successo presentavano strutture organiche, mentra quelle di produzione di massa si successo avevano una struttura meccanica è Strategia, Struttura e tecnologia sono e devono essere strettamente allineate
[printronix – passa da produzione di massa a produzione a piccoli lotti + outsourcing modificando conseguentemente la struttura e i dipendenti p 222 – 223]

PRODUZIONE FLESSIBILE
Sistemi Manifaturieri Flessibili (FMS): mette in rete componenti della produzione manifatturiera che procedevano precedentemente in maniera isolata. Robot, macchine, progettazion e opere ingegneristiche finiscono per far capo allo stesso computer.
Vantaggi: produrre un’ampia gamma di prodotti, mantenendo i costi contenuti tipici della produzione di massa. Es piccolo produttore tessile di new york tiene testa ai produttori di maglieria asiatica grazie a telai computerizzati da 8 milioni di dollari è 60.000 maglioni a settimana
Gli FMS si compongono fondamentalmente di 3 sottosisteme

Vantaggi dell’integrazione: 1) progettare e realizzare senza l’intervento fisico dell’uomo, 2) convertire velocemente la produzione su diversi prodotti, 3) evitare di produrre documenti su supporti cartacei che possano intasare il sistema
È possibile installare sistemi CAD e CAM anche separatamente, ottenendo cmq vantaggi in termini di efficienza e qualità. Ma se questi 3 sottosistemi agiscono contemporaneamente ed in maniera integrata i risultati sono sorprendenti (boenig 777, + grande aereo bimotore è il primo aereo paperless): si ottiene il massimo in termini di velocità, costi e soddisfazione del cliente
Tuttavia questi risultati non sono ottenibili solo attraverso la tecnologia, sono necessari processi gestionali flessibili, interdipendenza tra le varie parti, operai altamente specializzati in ogni stadio, attenzione ai particolari e alla soluzione dei problemi: in 2 parole, produzione snella il cui fulcro si concretizza soprattutto nel coinvolgimento dei dipendenti.
Esempio: Toyota è pioniera del FMS: utilizza una combinazione di tecniche quali i just-on-time, produzione a flusso continuo, rapida conversione della produzione, innovazione, manutenzione preventiva; il tutto associato a responsabilizzazione e coinvolgimento dei dipendenti.
Personalizzazione di massa: rappresenta il livello ultimo della produzione flessibili, tramite questo sistema è possibile produrre in serie prodotti specificatamente adattati alle esigenze del cliente (jeans su misura, cd con brani scelti dal cliente, ....)
[dell corporation , produce il computer come vuoi tu, 1° produttore, p 227)

PERFORMANCE - A differenza dei gruppi inidividuati da Woodward, per i quali l’aumentare della flessibilità dell’impianto produttivo significava obbligatoriamente una riduzione dei lotti di produzione e viceversa, l’FMS permette sia la flessibilità del prodotto sia le dimensioni del lotto.
In pratica: utilizzo + efficiente dei macchinari, incrementata produttività e felicità dei dipendenti, varietà del prodotto e soddisfazione del cliente.

IMPLICAZIONI STRUTTURALI (V. SCHEMA P.230)
Caratteristiche Strutturali: In rapporto alle tecnologie tradizionali l’FMS presenta un’ampiezza del controllo gerarchico ridotta, pochi livelli gerarchici, compiti adattabili, bassa specializzazione e decentramento.
Risorse umane: capacità di gruppo e attività di formazione ad ampio raggio (necessità ampio raggio di conoscenze) e frequenti (per rimanere aggiornati. Importanza delle capacità cognitive in modo da elaborare concetti astratti e risolvere i problemi.
Relazioni interaziendali: domanda mutevole e pochi fornitori con rapporti molto stretti (v just-on-time)
N.B. i vantaggi della flessibilità non possono essere garantiti solo per mezzo della tecnologia, ma dev’esserci una strategia e una struttura a supporto; altrimenti tali tecnologie potrebbero trasformarsi in una zavorra competitiva piuttostio che in un vantaggio 

TECNOLOGIA CORE PER I SERVIZI A LIVELLO ORGANIZZATIVO
Ricorda che servizi sono in crescita spaventosa in tutto il mondo occidentale
PRINCIPALI DIFFERENZE AZIENDE SERVIZI-MANIFATTURIERE
1) La tecnologia per i servizi presenta un output intangibile, con caratteri di astrattezza: si
compone quindi di conoscenze e idee piuttosto che di un prodotto fisico
2) Per i servizi esiste un contemporaneità produzione-consumo: il servizio esiste solo nel momento in cui è richiesto dal cliente e quindi subito consumato, non esiste la possibilità di stoccarlo, inventariarlo ed esaminarlo.
3) I servizi sono ad alta concentrazione di lavoro e conoscenze (labor e knowledge intensive), a differenza delle aziende manifatturiere (capital-intensive)
4) I servizi comportano interazione diretta tra cliente e dipendente cosa che di solito non succede (parlo con il medico, ma non conoscero mai il tizio che mi ha costruito la macchina!!!) è l’elemento umano assume una posizione cruciale, in quanto modifica la percezione che il cliente ha del servizio (basti pensare se vedo un metallaro che serve da cartier)
6) La qualità non è misurabile e confrontabile direttamente ma dipende da come viene percepita dal cliente (a differenza di quanto avviene per i prodotti tangibili)
7) Fondamentale è anche la rapidità del tempo di risposta (se ci mettono 30 anni a trovare un tavolo in un ristorante e a servirmi sicuro che non ritorno)
8) Importanza fondamentale assume anche il luogo: dal momento che il prodotto è intangibile assume importanza il luogo in cui il cliente vuole essere servito. Per questo a differenza delle aziende manifatturiere dove si predilige la concentrazione per sfruttare le economie di scala, le imprese di servizi tendono ad essere dispersi geograficamente e vicini al cliente (per questo invece di fare un mega Mc Donald ce ne sono tanti + piccoli)
N.B. è difficile trovare organizzazioni che riflettano esattamente il modello qui descritto, in genere si pongono in una posizione intermedia. Inoltre varie unità delle aziende manifatturiere (vendita, marketing,...) sono basate su tecnologie per i servizi

Nuove direzioni per i servizi
Sebbene le aziende di servizi abbiano sempre adottato output personalizzato (quando vado dal parrucchiere mi viene chiesto che taglio voglio), tuttavia la personalizzazione di massa tra le aziende ha modificato le aspettative dei clienti anche verso un buon servizio sono decisamente incrementate: x es la gli Hotel Ritz-Charlton hanno un ampio database in cui sono registrate le preferenze di piú di 500.000 clienti di precedenti hotel della catena: la reception sarà quindi a conoscenza dei nostri gusti in fatto di vini piuttosto che su che cuscini preferiamo.

PROGETTARE LE ORGANIZZAZIONI DI SERVIZI
Prima di tutto vengono eliminati i ruoli di confine (che nelle manifatture si occupano della gestione dei clienti e di evitare disturbi per nucleo tecnico) in quanto i clienti interagiscono direttamente con i dipendenti che si occupano dell’aspetto tecnico (es medico)
Non si ha la necessità di raggiungere grandi dimensioni si preferisce piuttosto la disgregazione in piccole unità vicine al cliente
Le competenze del nucleo operativo devono possedere maggiori competenze: mentre al dipendente della produzione è necessario avere un livello di conscenza appena sufficiente per realizzare quello specifico compito, nelle aziende di servizi il dipendente deve avere la consapevolezza e la conoscenza necessaria per risolvere i problemi posti dal cliente è necessità di una maggior decentralizzazione del processo decisionale, anche in funzione della dispersione geografica, e quindi un maggior grado di discrezionalità e libertà; nonchè un minor grado di formalizzazione.
Tuttavia alcune aziende di servizi (fast-food) utilizzano regole e procedure precise per il servizio ai clienti.
Può quindi risultare utile seperare i compiti con un alto coefficiente di contatto con il cliente per cui è richiesto maggior discrezionalità e minor controllo, da quelli con basso contatto con il cliente, caratterizzati da un maggior numero di regole, formalizzazione e gerarchia.

TECNOLOGIO AUSILIARIA A LIVELLO DI UNITÀ
Unità organizzative separate generalmente presentano teconologie distinte.
Modello di riferimento, comprendente 2 dimensioni, analizzabilità e varietà, è stato elaborato da
Charles Perrow.
Varietà – dipende sostanzialmente dal numero di eccezioni che si verificano durante il lavoro; alta se sussistono una varietà di elementi inattesi e problemi frequenti; basso se sussistono pochi problemi e le situazioni di lavoro sono ripetitive (linea assemblaggio)
Analizzabilità –un processo può essere ridotto a singoli passi meccanici e gli gli addetti possono seguire procedure basate su dati oggettivi e sul calcolo per risolvere i problemi allora è analizzabile. Non è analizzabile: problemi in cui è difficile identificare la soluzione corretta e non vi sono tecniche prestabilite precedentemente acquisite per risolverlo, gli addetti possono fare riferimento solo all’intutito, all’esperienza e al giudizio soggettivo (gli accordatori di pianoforte controllano con cura ogni martellle affinche produca un suono “giusto”, non esistono parametri o procedure, si richiede solo pratica ed esperienza.

I 4 MODELLI DI RIFERIMENTO
Tecnologie routinarie (bassa varietà-altà analizzabilità): si sfruttano procedure standard basate sul calcolo e dati oggettivi (es catena montaggio automobili)
(?) Tecnologie Artigianali (bassa varietà-analizzabilità): flusso stabile di attività ma il processo di trasformazione nonè analizzabile, i dipendenti richiedono molta formazione ed esperienza perchè si basano su doti di intuito e esperienza. Seppur questo tipo ditecnologia è stato drasticamente ridotto con l’arrico di nuove tecnologie produttive, alcune permangono ancora (es ricercatori di petroli/gas metano usano la loro bussola interna per scegliere dove spendere milioni di dollari per perforare)
(?) Tecnologie ingegneristiche (alta varietà-analizzabilità) livello significativo di varietà ma i compiti sono solitamente assolti attraverso procedure e formule prestabilite e basate su dati oggettivi (opere ingegneristiche e contabilità)
Compiti non-routinari (altà variabilità-analizzabilità). Gran parte dello sforzo è dedicato all’analisi; per risolvere i problemi ci si affida l’esperienza e la conoscenza tecnica (ricerca di base, pianificazione strategica qualsiasi attvitàimplichi nuovi progetti e problemi.
Tecnologia routinaria-non routinaria: le caratteristiche della tecnologia possono essere descritte sinteticamente attraverso quest’unica dimensione: le tencnologie che presentano un’alto grado di varietà tendono ad avere un basso grado di analizzabilità (non-routinarie) e viceversa (routinarie

Progettazione delle unità non organizzative
La tecnologia di unità tende ad essere associata a determinate carateristiche quali le competenze dei dipendenti, la formalizzazione e le modalità di comunicazione.
Tecnologie routinare è meccanico, regole formalie  rigidi processi
Non routianrie è orgnaico, flesisibilità e poco strutturata
Formalizzazione – tecnologia routinria p in genere caratterizzata da standardizzazione e una divisione del lavoro che prevede compiti ristretti in base a regole e procedure formali. Non routinari,la procedura è meno formale e standardizzata. Se varietà alta la formalizzazione diminuisce
Decentramento: routinario il processo decisionale è accentrato a livello di manager. Nelle tecnologie ingegneristiche viene delegato anche ai dipendenti che possiedono profonde conoscenze tecniche, ritenute indispendsabili in quest’ambito. Tecnologia artigianale processo decisionale affidato a coloro che detengono maggior esperienza in quanto sanno come rispondere ai problemi. IN genere nelle  tecnologie non-routinarie il decentramento è molto sviluppato
Livello di competenza dei dipendenti: tecnologie routinarie è basso livello di competenza ed esperienza (coerente con la ripetitività); tecnologie distinte da maggiore varieta è richiesta un maggior grado di competenza e conoscenza (istituti tecnici, università); le tecnologie artigianali che sono meno analizzabili richiedono  piu che altro una grande esperienza; tecnologie non-routinarie, richiesta sia esperienza che conoscenza e competenza formale.
Span of control (quanti dipendenti deve gestire un manager): dipende fondamentalmente dalla u’ complessità dell’incarico, piú il lavoro presuppone compiti complessi piú c’è bisogno di comunicazione tra manager e dipendente e quindi lo span of control è ridotto. Bassa complessità è ampio controllo gerarchico
Comunicazione e coordinamento: se ambiente vario c’è maggior necessità di comunicazione e di condivisione delle informazioni per risolvere i problemi. Nei compiti routinari la comunicazione è tipicamente verticale mentre in quelli non-routinari è orizzontale. La forma dipende invece dall’analizzabilità, se analizzabili normalmente la comunicazione è formale (scritta e di tipo statistico:report, promemoria, ), se non-analizzabili la comunicazione è informale e diretta (al telefono, contatto diretto, ...)
N.b. La tecnologia costituisce anche una base di differenziazione per le strutture organizzative : quando le caratteristiche della struttura e della comunicazione non rispondono alle esigenze della tecnologia l’unità potrebbe risultare inefficace

INTERDIPENDENZA DEL FLUSSO DI LAVORO TRA UNITÀ
Interdipendenza: il modo in cui le unità dipendono l’una dalle altre per risorse o materiali al fine di svolgere i propri compiti. Se bassa le unità possono svolgere le loro attività indipendentemente (poca necessità di interagire, consultarsi e scambiarsi materiali; se alta devono continuamente interagire.
Interazione Generica (bassa): il lavoro non fluisce attraverso le differenti unità, ogni unità agisce in maniera indipendente (si pensi a differenti Mc Donalds non si devono sentire tra di loro), il successo dell’organizzazione dipende dalla somma dei contributi dei singoli. LE organizzazioni soggette a tale interdipendenza fanno uso di una tecnologia di mediazione: fornisce prodotti e servizi che mediano o stabiliscono un contatto con il cliente è permette ad ognuno di lavorare indipendentemente (filiali di banca, agenzie di intermediazioni, ristoranti, agenzie immbiliari sono caratterizzati da venditori e acquirenti che lavorano indipendentemente.
Implicazioni Organizzative: bassa necessità di coordinazione, vengono utilizzate procedure e regole standardizzate, per le parti comuni di ogni unità (pensa a Mc Donald). Stesse procedure e stessi rendiconti finanziari in modo da poter essere misurate le prestazioni di ogni unità e confrontarle tra di loro.
Interazione sequenziale: interdipendenza in forma seriale-livello medio, utilizzo di tecnologie sequenziali, l’output di un’unità cosituisce l’input per quella seguente  è l’unità precedente deve funzionare correttamente affinchè la seguente possa funzionare (linee di assemblaggio: x es sciopero di un sindacato in 2 stabilimenti che producevano componenti ha bloccato la produzione in tutto il nord america).
I requisiti organizzativi per la gestione sono maggiori, c’è necessita di un maggior coordinamento tra le varie unità, l’interdipendenza implica un flusso di informazioni e materiali a senso unico,necessità di ampi piani di pianificazione (impianto B deve sapere esattamente cosa farà A, per organizzarsi e lavorare in modo efficientemente). C’è inoltre necessità di una maggior comunicazione per far fronte agli imprevisti
Interazione Reciproca: l’output di A costituisce input per B e l’output di B costituisce input per A, le unità si influenzano reciprocamente. Uso di tecnologie intensive, ossia forniscono al cliente una varietà di prodotti e servizi in combinazione tra loro (es. Ospedali: si passa da radiografia, sala operatoria e riabilitazione non in ordine sequenziale ma a seconda delle esigenze. Oppure basti pensare alla fase di sviluppo di un nuovo prodotto dove opere di progettazione, ingegnerizazione e marketing necessitano di un potente coordinamento per soddisfare le richieste del cliente.
Implicazioni organizzative: 1) necessità di una struttura orizzontale con comunicazione informale e frequente 2) necessaria un intensa opera di pianificazione anche se da sola non potrà risolvere i problemi 3) Inoltre la comunicazione dece essere mantenuta quotidianamente. Necessari ruoli di collegamento, coordinamento ed integrazione (task force, integratori full-time,...) è le unità dovrebbero lavorare vicino in modo da intensificare la comunicazione e il contatto diretto (mantenere i canali di comunicazione brevi in quanto coordinamento riveste un ruolo critico), inoltre persone della stessa unità dovrebbero riportare in organigramma ad un’unica persona. Struttura consigliata è orizzontale intorno a processi chiave.

IN PRATICA – Azienda Manifatturiera
Svilupo di un nuovo prodotto, tecnologia intensiva è alta interdipendenza tra acquisti, progettazione, ingegnerizzazione; struttura orizzontale o gruppi interfunzionali per gestire il flusso bidirezionale,
Effettiva Produzione, tecnologia sequenziale (acquisti è magazzino è produzione è assemblaggio)
Ordinazione e consegna, tecnologia di mediazione è funzionano indipendentemente l’uno dall’altro, mi posso recare presso la struttura di vendita piú vicina e ordinare il pezzo senza che le varie unità interagiscano (se ognuna ha un magazzino indipendente).

IMPATTO DELLA TECNOLOGIA SULLA PROGETTAZIONE DELLE MANSIONI
Progettazioni delle mansioni (job design) è l’assegnazione di obbiettivi e compiti che devono essere realizzati dai dipendenti. Il manager in ogni momento può modificare tali elementi per cercare di aumentare la produttività o la motivazione. Es. Per compiti particolarmente alienanti e ripetitivi il manger può adottare la job rotation in modo da offrire ai dipendenti una maggior varietà.
Il manager può modificare le mansioni anche in maniera non pianificata tramite l’introduzione di nuove tecnologie che può modificare compiti e natura delle posizioni. Xkè? le nuove tecnologie sostituiscono l’uomo in determinate attività (es IBM ha impianto che produce laptop senza l’intervento di alcun dipendente.
Impatto della tecnologia sulle mansioni e posizioni
Semplificazione della mansione: con l’introduzione tecnologia di produzione di massa, le macchine sostituscono l’uomo nello svolgimento dei compitit piú complessi è le varietà e difficolta dei compiti viene ridotta, ma danno luogo a lavori ripetitivi e noiosi che non danno soddisfazione ai dipendenti
Arricchimento della mansione: le tecnologie + avanzate tendono a sostituire i lavori piú routinari e lasciano ai dipendenti mansioni caratterizzati da maggior responsabilità e opportunità di crescita, questo richiede parallelamente uno sviluppo e potenziamento delle capacità inidviduali e quindi una maggior formazione e istruzione dei dipendenti (es sportelli di prelievo automatici hanno eliminato quei compiti ripetitivi lasciando ai cassieri mansioni piú soddisfacenti e complicate.

 

Allargamento della mansione (produzione flessibile). Attraverso le nuove tecniche di FMS portavano ad una responsabilizzazione e crescita a livello intellettuale del dipendente, maggior interazione tra i dipendenti è un’intensificazione dei rapporti sociale e quindi sviluppo delle capacità di coordinamento e lavoro di gruppo e un’intensificazione dei rapporti sociale. Inoltre riducendo il numero dei dipendenti, i rimanenti devono essere capaci di numerosi e vari compiti.
La tecnologia può offrire vantaggi anche in funzione della soddisfazione del dipendente (ossia se vengono coinvolte capcità intellettuali + elevate, responsabizzazione, apprendimento e prospettive di crescita).

Sistemi Socio-tecnici
L’approccio ai sistemi socio-economici tenta di coniugare le esigenze tecniche di efficienza e le esigenze, desideri e necessità delle persone.
Tale approccio dunque considera 2 dimensioni:

• Il sistema sociale che comprende tutti i fattori umani: comportamenti individuali, di gruppo, la cultura organizzativa, i metodi di gestione e la forma della comunicazione
• Il sistema tecnico che comprende il tipo di tecnologià produttiva, il livello di interdipendenza la complessità dei compiti ecc..

L’obbiettivo è un ottimizzazione congiunta di questi 2 aspetti: pooichè attribuire un maggior peso ad una o all’altra componente può dare problemi indesiderati di performance.
Es museo installa sistema telecamere a circuito chiuso è vantaggi di costo, ma a fronte di migliaia di intrusioni simulate le guardie ne rivelavano solamente il 5%, in quanto il precedente assetto offriva alla guardie interazioni sociali con i colleghi, mentre lo stare davanti a un monitor era alienante.
Nonostante tale approccio non sia il migliore a livelli di efficienza rilevati secondo criteri scientifici, tuttavia tale deficit viene ampiamente compensato dalla motivazione, impegno e coinvolgimento di dipendenti soddisfatti e che stanno bene
Infine secondo l’approccio ai sistemi socio tecnici le persono dovrebbero essere trattate come risorse e dovrebbero essere forniti loro capacità adeguate, compiti significativi e incentivi appropriati. Studi sui produttori di carta hanno evidenziato che puntare esclusivamente sulla tecnologia non porta significativi incrementi di produttività e flessibilità.