Appunti di metodo e progettazione

Introduzione. Cos’è un progetto ed in che termini ne parliamo

Il termine “progetto” è un termine dai molteplici significati, buono per molti usi.
Possiamo infatti parlare di “progetto” per indicare una intenzione, un desiderio, una situazione auspicabile:  in questo senso, ad esempio, parliamo di “progetto” di vita, oppure diciamo “ho il progetto di cambiare casa, di cambiare lavoro, di andare in ferie”.
Non è tanto questo significato un po’ generico del termine progetto quello che a noi qui interessa, ma piuttosto alcuni altri significati più “specialistici”.
Con il termine “progetto” possiamo infatti indicare le caratteristiche di un oggetto o di una situazione, non ancora esistente ma evidentemente interessante.
Così possiamo dire “ho finalmente il progetto della mia nuova casa”, riferendoci al disegno della casa, al documento che – in questo caso in forma grafica – ne descrive le caratteristiche da realizzare. Nello stesso senso diciamo anche “progetto di legge”, per indicare il documento che contiene una serie di proposte che ci si augura possano divenire effettivamente legge. Analogamente, parliamo di “progetto di un sistema informativo” o di “progetto di una nuova automobile”.
Con il termine progetto intendiamo quindi un documento, un disegno, che descrive e prefigura qualcosa da realizzare; un progetto è una anticipazione sulla carta di un oggetto, di uno stato di cose.
Con il termine “progetto” inoltre – ed è questo il secondo significato che ci interessa – possiamo intendere sia un insieme definito di azioni che mirano ad un risultato, sia il percorso operativo per ottenere quel risultato. Diciamo così “progetto formativo” per indicare la sequenza di “lezioni” da realizzare per ottenere un certo risultato.
La progettazione è così quella attività di definizione delle caratteristiche di un oggetto, di uno stato di cose auspicato, ed al tempo stesso del percorso necessario alla sua realizzazione.
In molti casi l’attività di progettazione è mossa da un problema che si tenta di risolvere, ed allora la progettazione stessa consisterà nella individuazione delle modalità di risoluzione di quel problema, e nella definizione delle azioni necessarie per realizzare la soluzione.

Gli elementi fondamentali della progettazione sono quindi:

• un problema
• una ipotesi di soluzione
• un percorso per attuare la soluzione

Ma non basta, vi sono infatti altri elementi, oltre a questi fondamentali, che entrano in un processo di progettazione, per meglio dire, che devono essere precisati dal processo di progettazione, essi sono:

• le risorse economiche e strumentali necessarie per attuare la soluzione
• i tempi necessari per attuare la soluzione
• le risorse professionali necessarie per realizzare la soluzione
• le condizioni nelle quali la soluzione può essere attuata, e può efficacemente risolvere il problema posto al centro dell’attenzione

In questa dispensa ci occuperemo di esaminare il percorso di progettazione, il percorso che parte cioè dalla analisi di un problema, ne individua le possibili soluzione ed il percorso di realizzazione, e si preoccupa di definire tempi, risorse e condizioni di successo.
In tutto il documento, utilizzeremo  il termine “progetto”  unicamente per indicare un documento che contenga almeno gli elementi ora richiamati, senza eccezioni: una analisi del problema, la individuazione delle soluzioni, la individuazione del percorso di realizzazione delle soluzioni, la stima dei costi, dei tempi e delle risorse professionali necessarie, e la valutazione delle condizioni di successo.
Non faremo quindi riferimento specificamente a progetti di sviluppo locale, o a progetti di promozione dell’occupazione -  a questi sono dedicati altri materiali  -  ma piuttosto al processo di progettazione in quanto tale.

Processo di progettazione che può essere descritto come il processo di incontro di un problema - o per meglio dire, di una situazione problematica - con una ipotesi di soluzione, con le condizioni per cui questa ipotesi possa essere perseguita (vedi fig. 1).
Perché, infatti, un problema venga affrontato occorre che se ne intraveda la possibile soluzione - diversamente è ben difficile che una situazione problematica, magari conosciuta da tempo, venga affrontata - e che siano mature le condizioni più generali perché quel problema venga affrontato : tali condizioni possono essere determinate dall’acutizzarsi del problema, sicché esso diviene una vera e propria emergenza, oppure dall’attenzione che, per i più diversi motivi, i decisori - generalmente politici, ma non solo - riservano a quel problema, o anche dal rendersi improvvisamente disponibile di una soluzione che in altre circostanze non era percorribile.
Occorre infine che vi siano le risorse professionali in grado di coniugare problema, soluzione, condizioni, per definire un articolato progetto di intervento.
In assenza anche di uno solo di questi elementi, è impossibile che nasca un Progetto, inteso come un insieme di azioni organiche e realizzabili, finalizzate alla risoluzione di un problema.

 

1. Il percorso di progettazione

Progettare un intervento, comporta una serie di passaggi logici:

• Definire il problema, o meglio, definire una situazione problematica nei termini di un problema risolvibile, individuandone le cause e le possibili soluzioni
• Disegnare l’intervento, in particolare individuandone le caratteristiche fondamentali : obiettivi, risultati attesi e destinatari
• Sviluppare il disegno dell’intervento, in particolare individuando le attività e le risorse necessarie, nonché la sequenza delle attività
• Definire gli strumenti per il monitoraggio e la valutazione del progetto, da adottare qualora si decidesse di dar corso all’intervento previsto
• Analizzare quali siano le condizioni di realizzabilità dell’intervento
• Definire le caratteristiche della “struttura di implementazione” del progetto.

 

Quelle qui indicate - e che di seguito illustreremo in dettaglio - sono le fasi attraverso cui passa la elaborazione di un progetto, in genere nell’ordine in cui le abbiamo riportate, ma costituiscono altresì i “capitoli” in cui si articola il documento che espone i risultati del lavoro del progettazione, cioè il documento di progetto vero e proprio.
Non bisogna però pensare che il progetto, in quanto attività di disegno delle soluzioni e di definizione del percorso di attuazione, si sviluppi nella “testa” del progettista. Nella maggior parte dei casi – e sempre quando sono in gioco progetti di sviluppo locale e di occupazione -  l’attività di progettazione è una attività collettiva, che coinvolge diversi attori, non sempre – com’è ovvio – d’accordo su tutto; progettare richiede quindi non solo una conoscenza ed una analisi del problema da affrontare, ma anche la capacità di suscitare idee da una pluralità di soggetti, e la capacità di ricondurle a sintesi, di trarne un disegno coerente ma ricco ed articolato.
Dobbiamo ancora aggiungere che il progetto è, per così dire, l’unità minima di intervento. Parliamo infatti di progetto per indicare un insieme magari anche complesso di azioni, ma finalizzate a realizzare un determinato risultato, a produrre un preciso e singolo intervento.
Spesso i problemi che dobbiamo affrontare richiedono una pluralità di interventi, un insieme di progetti. Si definisce programma un insieme di interventi, ognuno dei quali costituisce un progetto, indirizzati ad affrontare e risolvere un problema complesso. Un Patto Territoriale, ad esempio, può essere visto come un programma di azione, cioè come un insieme integrato di singoli progetti, destinato ad affrontare i problemi dello sviluppo di un’area.
I programmi, così come i progetti di cui sono costituiti, hanno la caratteristica di terminare: quando si sono realizzati tutti gli obiettivi dei diversi progetti; quando si sono esaurite le risorse destinate a quel programma; quando ci si accorge che la situazione è mutata e che occorre pensare ad altri interventi, ad altre modalità di azione.
Non solo, ma gli stessi programmi affrontano anch’essi in genere solo pochi aspetti di un problema. L’insieme dei programmi che nello stesso momento sono attivati da una Amministrazione, e la serie di programmi attivati nel tempo per affrontare un certo problema, costituiscono quella che si definisce una politica pubblica. Usiamo qui il termine “politica” nel senso in cui si utilizza in frasi del tipo: la politica della casa, la politica dei trasporti, la politica dello sviluppo, la politica dell’occupazione.
Una politica di intervento è costituita da un insieme di programmi che affrontano i diversi aspetti di un problema, a loro volta articolati in progetti. Così una politica di sviluppo locale sarà articolata in un programma di interventi a favore delle imprese – che magari ha assunto la forma del Patto territoriale -  in un programma di interventi sulle infrastrutture, in un programma di sostegno all’occupazione, etc. etc. Normalmente ogni programma si rivolge ad una o a poche fonti di finanziamento. Una politica di intervento ha bisogno invece di attivare una pluralità di canali di finanziamento, proprio perché costituita da più programmi, che intervengono su questioni magari anche molto diverse.
In questa dispensa ci occuperemo della attività di progettazione, intesa come la definizione di un progetto. Alcune delle cose che diremo si adatterebbero anche a discorsi sulla ideazione di programmi e di politiche di intervento; ma la diversa “scala”, e quindi la diversa qualità dei problemi da affrontare nella progettazione e valutazione di programmi e di politiche, suggerisce di concentrare l’attenzione su quella che abbiamo definita la unità minima di intervento: i progetti.

 

2. La definizione e la diagnosi del problema

Il primo passaggio, logico ma anche temporale, consiste nella definizione e nella diagnosi del problema.
I punti fondamentali qui sono soprattutto tre :

•  descrivere un problema in termini tali da renderlo risolvibile
•  formulare delle ipotesi sulle possibili  cause del problema
•  cercare di descrivere un problema non nei termini delle sue cause o delle possibili soluzioni, ma nei termini delle conseguenze negative, degli effetti visibili e documentabili che si intenderebbe rimuovere o ridurre.

Vediamo i singoli punti.

• In genere noi non abbiamo di fronte dei “problemi” ma piuttosto delle situazioni problematiche, cioè delle situazioni in cui qualcosa non è soddisfacente: non hanno le caratteristiche che noi vorremmo, si presentano con elementi che disturbano, che danno fastidio.

La prima fase della progettazione consiste nel definire una situazione problematica nei termini di un problema che sia risolvibile; il che significa renderlo circoscritto e ben individuato.
Tale passaggio non è mai semplice, poiché richiede spesso un approfondito lavoro di analisi e di “selezione” tra i diversi aspetti che caratterizzano la situazione problematica, per individuare quelli che configurano un problema circoscritto ed affrontabile.
Ad esempio, una situazione problematica può essere costituita dal disagio giovanile, o dalla scarsa vivibilità di alcuni quartieri o zone del territorio. E’ evidente che non è possibile proporre un progetto che intenda diminuire il disagio giovanile, o rendere vivibile una zona : sarebbe un progetto non solo troppo ambizioso, ma difficilmente controllabile nei suoi effetti, e per i quali i mezzi sarebbero sempre insufficienti rispetto agli obiettivi.
Occorre allora definire cosa intendiamo per disagio giovanile, quali aspetti vogliamo in particolare affrontare, così come occorre individuare quali variabili concorrono a rendere invivibile un quartiere, e cosa intendiamo per “invivibile” e quali aspetti si presentano particolarmente critici.
Il “problema” da porre al centro dell’intervento potrà essere allora l’elevato tasso di abbandoni scolastici, o la disoccupazione giovanile - tanto per citare temi fin troppo consueti - ovvero, per andare sull’altra situazione problematica, lo stato della sicurezza pubblica in quel quartiere, piuttosto che la dotazione di servizi sociali, etc. etc.
E’ evidente che la definizione di quale sia il problema implica delle scelte e delle decisioni : si tratta di scelte e decisioni che, anche se focalizzano l’attenzione solo su alcuni aspetti della situazione problematica, tralasciandone altri, sono però fondamentali.

Un progetto dovrebbe indicare quali obiettivi intende raggiungere e come sia possibile misurare la capacità di conseguire quegli obiettivi. Questo è impossibile se il problema non viene circoscritto e delimitato, attraverso un lavoro di analisi che a volte può anche essere lungo e oneroso.

• Tale lavoro di analisi coincide, di fatto, con la ricerca delle cause che sono all’origine del problema, e di conseguenza con la definizione di ipotesi sulla sua possibile soluzione.

E’ infatti dalla individuazione delle cause che nasce sia la possibilità di individuare soluzioni al problema, sia una più chiara descrizione del problema stesso. Esattamente come in medicina, dove formulare una diagnosi significa individuare con precisione la malattia, darle un nome,  ma anche, al tempo stesso, ipotizzare i possibili rimedi.
Con la differenza che, nel caso della progettazione, spesso si tratta non solo di individuare una causa, ma di selezionare, tra diverse possibili cause, quella che appare come la più importante, o comunque quella che vale la pena collocare al centro dell’intervento.
Forse un esempio può chiarire meglio questi passaggi.
Nel caso del Programma PASS si è partiti da un problema ben definito, la difficoltà particolarmente evidente per la Pubblica Amministrazione Locale dell’Italia Meridionale, ad accedere ai fondi comunitari. Si noti che già questa definizione del problema, rende possibile capire quali effetti otterranno le azioni messe in campo, poiché essi saranno valutabili – proprio per il modo con cui è stato definito il problema  - nei termini di un aumento della capacità di attingere ai fondi comunitari da parte della amministrazioni meridionali.
Tuttavia, per poter formulare delle ipotesi di intervento, devo prima formulare delle ipotesi sul perché si determini quel problema che mi interessa risolvere. E la causa che è stata individuata è stata la scarsità di competenze professionali, all’interno delle amministrazioni meridionali, in tema di progettazione e gestione di progetti finanziabili dai programmi comunitari. E’ solo a questo punto che può cominciare a delinearsi una strategia di intervento.
E’ tuttavia evidente – anche da questo esempio – che formulare delle ipotesi sulle cause alla origine di un problema, ci mette nelle condizioni di intervenire su quel problema, ma condanna anche all’insuccesso il progetto se le cause non sono state individuate correttamente, ovvero se le cause più rilevanti sono altre, da noi non considerate.

c) il terzo aspetto infine è relativo alle modalità con cui descriviamo il problema : per quanto possibile è opportuno indicare quegli effetti o aspetti del problema che si intendono rimuovere.  In questo modo, inoltre, sarà più semplice individuare gli obiettivi del progetto.
Ad esempio, nel caso del “disagio giovanile” non è corretto dire che il problema è la mancanza di centri di aggregazione per i giovani, perché questa è la soluzione che eventualmente proporremo per il problema ; o, nel caso delle Pubbliche Amministrazione meridionali, dire che il problema è la scarsa competenza progettuale dei dipendenti: questa è la causa ipotizzata per un problema che dovremmo esprimere diversamente.
E’ più corretto dire - nel primo caso - che il problema su cui voglio intervenire è costituito dal disagio giovanile – nelle sue varie accezioni, che dovremo sforzarci di precisare, come detto – mentre nel secondo caso potremo dire che il problema è dato dalla difficoltà di accesso ai fondi comunitari.
In linea generale, è abbastanza frequente confondere il problema – ad esempio disagio giovanile - con la sua possibile soluzione –  apertura di un Centro di aggregazione. Ma questa confusione deve essere per quanto possibile evitata, perché altrimenti il rischio è che non si definiscano correttamente gli obiettivi dell’intervento.

 

3. Il disegno dell’intervento

Disegnare un intervento richiede di individuarne le caratteristiche fondamentali, cioè:

• gli obiettivi
• i destinatari
• i risultati attesi

E’ questa, insieme alla precedente, la fase più importante nel processo di progettazione, la più rilevante rispetto alla “qualità” del progetto.

Non vi è dubbio che il criterio guida debba essere un criterio di coerenza tra il problema così come lo abbiamo definito, le cause che abbiamo individuato, gli obiettivi, i destinatari ed i risultati attesi dal progetto.

Abbiamo però utilizzato dei concetti che richiedono qualche approfondimento.
Intanto in tema di obiettivi.
Un progetto non si propone mai di risolvere direttamente ed immediatamente il problema che si è individuato, ma in genere si propone di creare i mezzi perché quel problema possa essere affrontato e, nel tempo risolto.
Gli obiettivi di un progetto sono quindi sempre a due livelli:

• il primo livello di obiettivi consiste nella realizzazione di mezzi, strumenti, azioni in grado di affrontare un problema: negli esempi fatti precedentemente, possiamo dire che obiettivi dei progetti saranno la costituzione di un Centro di aggregazione giovanile, piuttosto che l’aumento delle competenze progettuali e gestionali dei funzionari della P.A. meridionale; in questo senso il progetto si propone di intervenire per rimuovere le cause ipotizzate del problema. Nello stesso senso, obiettivi di progetti sul terreno dello sviluppo e dell’occupazione, potranno essere la attivazione di un Centro per l’Orientamento, piuttosto che la definizione di un percorso di formazione per l’autoimprenditoria, etc. etc.
• il secondo livello degli obiettivi consiste nella rimozione o attenuazione del problema stesso posto al centro dell’intervento: la riduzione del disagio giovanile o l’aumento della capacità di accesso ai fondi comunitari. Ovvero l’aumento delle imprese giovanile, o il miglioramento delle possibilità di accesso al mercato del lavoro per categorie svantaggiate, e simili.

Il primo livello degli obiettivi è quello che si definisce output, cioè a dire l’insieme delle realizzazioni che il progetto dovrà conseguire al suo termine.
Il secondo livello degli obiettivi si definisce outcome, e riguarda l’insieme degli effetti che il progetto produrrà a medio/lungo termine. Con riferimento a questo secondo livello si può anche parlare di impatto del progetto o, ma con termine più generico, di finalità dell’intervento; in altri programmi di intervento, la stessa differenza è resa come differenza tra obiettivi generali, o finalità (outcome) da perseguire  ed obiettivi specifici (output) da realizzare.
Il rapporto tra output ed outcome è un rapporto tra mezzi e fini: realizziamo degli output perché attraverso di esse crediamo possibile aggredire le cause del problema e quindi diminuire l’entità del problema stesso.
La distinzione tra obiettivi generali, finalità, outcome, da un lato, ed obiettivi specifici, output dall’altro è fondamentale per diversi motivi.
Ciò che il progetto direttamente realizza sono degli output, sono gli obiettivi specifici, il progetto quindi può essere valutato sulla base della capacità di realizzare questi output;
ma il progetto intende anche produrre degli effetti, realizzare degli outcome: anche questo sarà oggetto di valutazione, ma con metodologie e tempi diversi rispetto alla valutazione della qualità degli output.

In generale, un progetto – inteso come l’insieme delle azioni per le quali chiediamo un finanziamento – termina con la realizzazione degli output.

Termina nel senso che il gruppo di progetto si scioglie, il progetto finisce, il finanziamento è stato in tutto o in parte utilizzato. Ma il progetto stesso continuerà a produrre effetti, che nel medio periodo potranno essere ugualmente oggetto di valutazione.
Ne consegue che la valutazione degli output è una valutazione contestuale allo svolgimento del progetto, mentre invece per valutare gli outcome, gli effetti, dobbiamo attendere che il progetto sia concluso, e dispieghi i suoi effetti.
In genere, è bene indicare come obiettivi di un progetto sia i risultati a breve termine che il progetto intende conseguire, sia gli effetti a medio termine, gli impatti, che ci si attende.
Alcuni esempi per rendere meglio la differenza; immaginiamo alcuni progetti che abbiano i seguenti obiettivi, in termini di outcome ed output:

• attivare una rete di operatori di strada (output) per intervenire su aree giovanili a rischio (outcome)
• definire strumenti di pianificazione integrata dell’area del Porto (output), per recuperare l’area sotto il profilo urbanistico ed ambientale e valorizzarla sotto il profilo economico (outcome)
• definire metodologie di valutazione e certificazione della qualità (output) per ridefinire le regole del rapporto tra Comune e agenzie private, e per migliorare la qualità dei servizi sociali (outcome)
• realizzare il sito Web del Comune (output) per migliorare l’accesso ai servizi del Comune e la partecipazione ai processi decisionali (outcome)
• realizzare una mediateca (output) per facilitare l’accesso, l’utilizzo e la produzione di strumenti multimediali (outcome)

Il punto da sottolineare è che un progetto può:

• realizzare gli output, ma fallire gli outcome
• realizzare sia gli output che gli outcome
• fallire sia gli output che gli outcome

Un caso interessante è il primo: in quale caso avremo di fronte un progetto ben fatto per quanto riguarda la previsione delle risorse, dei tempi e delle attività necessarie per realizzare gli output; ma del tutto sbagliato nella ipotesi che la realizzazione degli output previsti possa avere effetti sulla riduzione del problema preso in esame.
Vi è in questo caso un difetto nel disegno del progetto: non nella pianificazione del progetto – cioè nella definizione delle caratteristiche dell’output, delle risorse necessarie, della sequenza delle attività – ma piuttosto nella interpretazione del problema, nella teoria  utilizzata, consapevolmente o meno, per spiegare le cause di un problema e le possibilità di rimuoverle e/o controllarle.

Riprendiamo le definizioni che abbiamo formulato.

Problema	Una qualsiasi situazione di fatto che si intende rimuovere, o i cui effetti negativi si intende controllare,  diminuire o eliminare
Obiettivi	Gli output che il progetto intende realizzare (risorse, strumenti, metodologie, strutture) Gli effetti (outcome) che il progetto intende conseguire – attraverso l’utilizzo degli output – per ridurre l’entità del problema oggetto dell’intervento

 

Venendo ora ai destinatari del progetto, saranno anch’essi differenti, in relazione ai due livelli citati di obiettivi.
I destinatari in senso stretto sono costituiti dai soggetti direttamente coinvolti nella realizzazione degli output: ad esempio i partecipanti al corso di formazione per dipendenti pubblici. Essi sono anche definiti utenti del progetto.
In senso più generale i destinatari saranno invece costituiti dall’insieme dei soggetti cui il progetto si rivolge, e che potranno beneficiare degli effetti indotti dal progetto: ad esempio, la popolazione giovanile in età adolescenziale cui si rivolgeranno gli operatori di strada. In questa seconda accezione si parla di target dell’intervento o di popolazione di riferimento.
Infine, con il termine “risultati attesi” si intende in genere riferirsi proprio ai prodotti che verranno realizzati al termine del progetto, e che il progetto stesso lascerà come “oggetti” tangibili: siano essi la mediateca o una metodologia di pianificazione integrata socio-economico-ambientale o il sito WEB, o un centro per l’orientamento, o un corso di formazione.
Tali risultati attesi dovranno essere descritti nella maniera più dettagliata possibile, perché in primo luogo sono ciò che rimane al termine del progetto – quindi in sostanza il corrispettivo più immediato del finanziamento richiesto – ma anche  perché la maggior parte dei programmi comunitari sono interessati alla realizzazione di “oggetti” – metodologie, prototipi, standard -  che possano essere diffusi ed utilizzati in altri contesti, per la risoluzione di problemi analoghi a quelli all’origine del progetto finanziato.
Le ultime definizioni che abbiamo proposto sono le seguenti.

 

Risultati attesi	Le realizzazioni (risorse, strumenti, metodologie, strutture) utilizzabili al termine del progetto, ed eventualmente “esportabili” in altri contesti. Spesso coincidono con gli output del progetto, di cui costituiscono una precisazione.
Destinatari	I soggetti direttamente coinvolti nella realizzazione degli output (altrimenti definiti “utenti” del progetto) La popolazione più ampia interessata dagli effetti del progetto (altrimenti definiti “target” o “popolazione di riferimento”)

 

In conclusione, il disegno di massima di un progetto – fase che viene anche definita di ideazione – richiede di rispondere in maniera convincente ed argomentata alle seguenti domande:

• Quali sono le caratteristiche del problema? Quali sono le sue dimensioni? Qual è la popolazione interessata?
• Con quali strumenti possiamo aggredire questo problema? Quali realizzazioni possiamo proporci, tali da aggredire il problema?
• Quali esperienze o teorie ci confermano che i prodotti (output) del progetto saranno efficaci per aggredire il problema?
• Quale popolazione dovrebbe essere coinvolta nel progetto (chi immaginiamo che siano gli utenti)? Su quale popolazione – più ampia di quella rappresentata dagli utenti diretti -  pensiamo che il nostro progetto possa produrre degli effetti?
• Quali attori sono interessati alla soluzione del medesimo problema? Quali esperienze hanno già messo in atto? Su quali risorse possiamo contare?
  

4. Progettazione e concertazione

 

L’ultima delle domande che abbiamo formulato – “Quali attori sono interessati alla soluzione del medesimo problema? Quali esperienze hanno già messo in atto? Su quali risorse possiamo contare? ” – offre lo spunto per una ultima riflessione in tema di ideazione, o di disegno di massima dell’intervento.
Molti progetti, come abbiamo già notato, non sono il risultato delle idee di un unico progettista, ma nascono dal concorso di più attori. In particolare laddove si tratta di progetti che riguardano lo sviluppo economico di determinate aree territoriali, o la promozione dell’occupazione, o in genere interventi su questioni di carattere sociale, sono sempre numerosi gli attori presenti in un certo territorio, portatori di idee, opinioni, punti di vista, esperienze che possono arricchire il progetto, concorrere a renderlo più efficace.
Si parla così di concertazione per indicare un processo di progettazione partecipata.
Ad esempio, la definizione di un Patto territoriale richiede la concertazione tra diversi attori: singoli imprenditori ed associazioni  di imprenditori, Comuni e altri Enti Locali, Istituti di credito, associazioni dei lavoratori e forze del volontariato.
E’ in particolare la fase della definizione del problema e del disegno delle soluzioni quella che può trarre giovamento dall’avvio di processi di concertazione; le fasi successive, illustrate nei prossimi paragrafi, hanno un contenuto, per così dire, più tecnico, e di fatto non fanno altro che sviluppare le decisioni, le impostazioni che si assumono nella fase iniziale della ideazione.
Ci limiteremo qui a dire che il ruolo del progettista diviene, in questo caso, quello di consentire e facilitare il confronto tra i diversi attori, producendo analisi del problema, ipotesi di soluzioni, valutazioni sulle diverse alternative, e sottoponendole alla discussione; ma anche suscitando la formulazione di proposte, raccogliendo idee e suggerimenti, costruendo e ricostruendo quadri di sintesi nei quali i diversi attori possano ritrovare, almeno in parte, le proprie idee ed i propri interessi.
Di fatto, un processo di concertazione deve vedere sia la presenza di figure tecniche – che chiameremo progettisti – sia la presenza dei decisori politici, di coloro che rappresentano le comunità e le associazioni coinvolte nel problema che si sta affrontando.
In sintesi, l’idea guida della concertazione è che un progetto riesce – al di là della correttezza tecnica delle soluzioni individuate – se mobilita energie, se può contare su una vasta rete di consenso; ed è più facile che molte persone credano in un progetto e si attivino per garantirne la riuscita, se quelle stesse persone hanno partecipato alla sua ideazione.

5. Lo sviluppo del disegno del progetto

 

Definito il disegno di massima del progetto, che deve rendere espliciti i nessi logici rappresentati nella figura 2, occorre sviluppare tale disegno per formulare un organico piano di azione.
Le questioni sono qui numerose e differenti. Si tratta infatti di:

• definire un percorso di realizzazione degli obiettivi, cioè individuare la più corretta sequenza di attività ed i tempi prevedibili
• individuare le competenze professionali necessarie
• individuare i partner ed  esplicitare i nessi tra il progetto ed altre iniziative eventualmente attivate o in via di attivazione da parte dell’Amministrazione
• definire il budget dei costi

Esaminiamo le singole voci.
Per ciò che attiene alla definizione del percorso e dei tempi di realizzazione, l’approccio più utile è probabilmente quello che punta ad individuare prima di tutto i “sottoprodotti” necessari alla realizzazione dell’output finale, ed individua successivamente le attività necessarie alla realizzazione di ogni singolo “sottoprodotto”.
Nella articolazione delle attività di cui si compone il progetto, è infatti sempre bene mantenere uno schema di ragionamento per cui si individuano gli obiettivi parziali, le realizzazioni parziali, e successivamente le attività necessarie.
Lo schema è uno schema gerarchico, per cui un obiettivo è composto da sotto-obiettivi, che loro volta sono composti da obiettivi di minor rilevanza.
E’ proprio questa attività di scomposizione uno dei passaggi fondamentali per articolare un preciso progetto.

Ad esempio, se l’obiettivo è quello di realizzare un Centro di orientamento professionale e scolastico, allora l’albero della progettazione – abbastanza semplificato - può essere rappresentato come nella figura alla pagina seguente.

Come mostra l’esempio, non c’è bisogno, in questo primo passaggio, di indicare l’ordine cronologico, la sequenza in cui le diverse attività dovranno essere realizzate – ed i diversi output parziali prodotti.
Ciò che importa in questa prima fase dello sviluppo del disegno, è indicare in maniera completa tutti i sotto-obiettivi ed output parziali necessari a realizzare l’output finale del progetto.
Dal punto di vista pratico, il processo può essere svolto a ritroso, a partire dai risultati finali. 
Occorrerà quindi chiedersi, a partire dal risultato finale atteso: di cosa ho bisogno – in termini di studi, analisi, metodologie, sperimentazioni, risorse di qualche tipo - per poter realizzare questo output finale?  E per poter ottenere questi output intermedi di cosa ho ancora bisogno? E quali attività servono per realizzare tali output intermedi?
Solo quando si sia completata la individuazione di output parziali ed attività relative, è possibile interrogarsi sulla sequenza più opportuna in cui svolgere le diverse attività, ed individuare quindi le diverse fasi attuative di cui si comporrà il progetto.
Individuata la sequenza più corretta – o semplicemente quella resa possibile dal sistema dei vincoli in cui opererà il progetto – e le durate delle singole attività, si può definire il programma di realizzazione del progetto, che in genere viene rappresentato utilizzando il cosiddetto diagramma di Gantt.
E’ questo uno strumento di semplice utilizzo. Si tratta in sostanza di una tabella che porta, come titoli delle righe le attività che abbiamo individuato attraverso l’albero, e come “titoli” delle colonne la successione dei mesi, settimane ovvero giorni, in relazione al grado di dettaglio del piano di lavoro.
All’interno della  tabella così creata si marcherà il periodo temporale in cui si preveda che venga svolta ogni singola attività.
Un esempio di diagramma di Gantt riferito all’apertura del centro di orientamento è rappresentato nella figura 5.

Figura 5. Pianificazione del progetto per la apertura di un Centro di orientamento

Attività	Mese 1	Mese 2	Mese 3	Mese 4	Mese 5	Mese 6
Fase 1
Individuare locali idonei
Definire un progetto di ristrutturazione
Eseguire i lavori di ristrutturazione
Fase 2
Definire il profilo di competenza richiesto
Selezionare il personale
Formare il personale (se necessario)
Fase n
…….
……
……

Ovviamente non tutte le attività si svolgeranno in maniera rigidamente sequenziale, potendosi prevedere anche dei percorsi paralleli: sono tutte quelle attività che nel Gantt vengono rappresentate in coincidenza dello stesso mese.
Il diagramma rappresentato mostra come il progetto si concluderà, con l’apertura del Centro, entro sei mesi dall’avvio delle attività.
Possiamo inoltre notare come il diagramma di Gantt, utile come strumento di pianificazione, si riveli utile anche come strumento di monitoraggio, poiché consente di controllare, mese per mese, che tutte le attività previste si stiano svolgendo regolarmente.
Possiamo ancora notare come tutte le attività si dovranno caratterizzare nei termini di output che realizzano e di obiettivi parziali che conseguono. Al termine di ogni attività dovrà essere disponibile un determinato output, necessario per avviare una o più delle attività successive.
L’unica eccezione generalmente ammessa è costituita dalle attività di “coordinamento” del progetto, che accompagnano tutto il progetto, e producono output difficilmente individuabili (o comunque numerosi, differenziati, e distribuiti per tutto l’arco di svolgimento del progetto).
Viceversa altre attività che pure si svolgono in momenti diversi del progetto, dovranno essere indicate come attività “puntuali” e non continuative, con riferimento agli output parziali che producono.  Sono attività di questo tipo le attività di monitoraggio ed autovalutazione, o di diffusione dei risultati: è opportuno anche per esse individuare i prodotti intermedi, e enucleare le attività finalizzate a realizzare a tali prodotti. Ad esempio potremo prevedere alcuni report di valutazione e monitoraggio, stati di avanzamento successivi del progetto, ovvero diversi “eventi” – convegni, seminari, pubblicazione di documenti – per la diffusione dei risultati, che andranno indicati separatamente, collocandoli  nei diversi momenti dello sviluppo del progetto.
Occorre inoltre notare come i tempi totali di attuazione del progetto saranno noti solo al termine della elaborazione, quando saranno state individuate, e rappresentati nel Gantt, tutte le attività che si svolgono in contemporanea, ed i cui tempi di realizzazione quindi non devono essere sommati per definire il tempo totale del progetto.
Una volta definite le attività – ed i correlati output intermedi – dovrebbe essere abbastanza agevole – ma mai banale – individuare le competenze professionali necessarie a svolgere ogni singola attività.
E’ questo ovviamente un passaggio fondamentale per giungere a definire i costi previsti del progetto.
Sempre a proposito di  costi, può essere utile introdurre una distinzione, da tenere sempre presente,  tra:

• l’arco temporale in cui si sviluppa una attività e
• l’impegno richiesto alle singole risorse professionali all’interno di questo arco temporale.

Una attività – che può essere ad esempio “progettazione di dettaglio del corso di formazione” – può durare un certo periodo, diciamo un mese, o trenta giorni; ma all’interno di quest’arco temporale l’impegno di lavoro di un progettista di formazione può essere anche inferiore, ad esempio stimabile in 15 giornate/uomo di lavoro. In questo caso, si vuole indicare che un progettista di formazione lavorerà a part time su quel progetto. Viceversa, potrebbe anche essere necessario un impegno di un progettista di formazione per 60 giornate – stante la complessità dell’intervento, o il suo carattere di innovatività, o per qualsiasi altro motivo – in un periodo che, per ipotesi, non può esser più lungo di trenta giorni. Questo significa semplicemente che occorrerà reclutare due progettisti di formazione che lavorino a tempo pieno in quel periodo di trenta giorni.
La distinzione è ovviamente fondamentale: la durata delle attività è infatti il dato che, riportato sul Gantt, permette di stimare i tempi complessivi, la durata totale, del progetto; l’impegno in giornate/uomo previsto dalle risorse professionali all’interno di ogni attività è invece il dato che consente di formulare il budget dei costi di personale.
Tale budget dovrà considerare sia il personale esterno – acquisito con rapporti di consulenza ed incarichi ad hoc – sia il personale interno, impegnato anche solo per una quota parte del proprio tempo di lavoro nel progetto. Ma sugli elementi che compongono il budget dei costi, torneremo tra un attimo.
In sintesi, lo sviluppo del disegno progettuale dovrebbe condurre a definire gli elementi riportati nella tabella di fig. 6.

 

Figura 6 – Una schematizzazione  dello sviluppo dell’intervento

Fase n.	Output della fase	Attività previste	Competenze necessarie	Durata della fase	Giornate di impegno delle singole risorse
1
2
..
n

 

Per ciò che attiene alla definizione del budget dei costi del progetto, non si può dire molto. Se la progettazione ha per riferimento un Bando comunitario, sarà il Bando a dettare  regole differenti in ordine alle tipologie ammissibili di costi, al livello consentito ed alla possibilità di ottenere revisioni o spostamenti di risorse da una voce di costo all’altra in corso di realizzazione.
Può però essere utile citare qui la normativa che regola il Fondo Sociale Europeo, vuoi per esemplificare il tema, ma anche perché tale normativa è spesso assunta come termine di riferimento anche per progetti riferiti ad altri programmi comunitari.
La circolare n. 101 del 1997 del Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale “Congruità dei costi per le attività formative cofinanziate dal F.S.E.” precisa i massimali di costo ritenuti congrui per alcune voci di spesa, con riferimento in particolare a docenti, direttori di corso e di progetto, tutor, personale amministrativo  e consulenti.
Gli importi sono riportati nella tabella seguente.

Massimali di costo previsti per interventi cofinanziati dal F.S.E.

Fascia A: docenti, direttori di corso e di progetto, fino ad un massimale di L. 165.000 orarie:

• Docenti universitari di ruolo (ordinari, associati), ricercatori senior
• Dirigenti di azienda: imprenditori, esperti di settore senior ( con esperienza professionale almeno decennale nel profilo o categoria di riferimento)
• Professionisti; esperti senior di orientamento, di formazione (iniziale e continua) e di didattica (con esperienza professionale almeno decennale nel profilo o categoria di riferimento)

Fascia B : docenti, codocenti, direttori e condirettori di corso e di progetto fino ad un massimale di L. 110.000 orarie:

• Ricercatori universitari (primo livello); ricercatori junior ( con esperienza almeno triennale di conduzione o gestione progetti nel settore di interesse)
• Professionisti, esperti di settore junior ( con esperienza almeno triennale di conduzione o gestione progetti nel settore di interesse)
• Professionisti, esperti junior di orientamento, di formazione (iniziale e continua) e di didattica con esperienza almeno triennale di docenza, conduzione o gestione progetti nel settore di interesse

Fascia C: codocenti o codirettori di corso e di progetto fino ad un massimo di L. 90.000 orarie

• Assistenti tecnici (laureati o diplomati) con competenza e esperienza almeno biennale nel settore

Tutor: fino ad un massimale di L. 60.000 orarie

Coordinatori: fino ad un massimale di L. 110.000 per le ore effettivamente svolte

Per il personale amministrativo: massimale di L. 50.000 orarie

Per le attività di consulenza specialistica: fino ad un massimo di L. 600.000 al giorno

(le cifre sono al netto di Iva ed al lordo di Irpef)

 

In ultimo, sempre nel caso di Bandi comunitari, occorrerà individuare i partner internazionali con cui condurre una  o più fasi del progetto, o con cui realizzare attività di scambio e confronto di esperienze. Spesso tali partner dovranno anche concorrere finanziariamente alla realizzazione dell’iniziativa.

6. La progettazione per i Bandi comunitari: le particolarità

 

Abbiamo introdotto il tema della progettazione per concorrere a bandi comunitari. Approfondiamo un attimo la questione.
La progettazione per partecipare a Bandi della Unione Europea costituisce un genere particolare della più ampia categoria della progettazione di interventi e di programmi di azione.
Nel caso della progettazione per la partecipazione a Bandi della Unione Europea, la particolarità è data dal fatto che le condizioni/opportunità per affrontare una situazione problematica – di cui abbiamo parlato nel primo paragrafo - sono date proprio dalla possibilità di partecipare a programmi europei, ottenendo quindi risorse comunitarie per affrontare quel problema particolare.
La cosa non è priva di effetti, poiché implica che la soluzione individuata per il problema debba essere coerente con la “filosofia” di intervento del programma comunitario, oltreché il problema stesso tra quelli all’attenzione del programma.
Si tratta quindi di una progettazione con alcuni vincoli in più, rispetto alla progettazione in generale, poiché il progetto stesso sarà vincolato non solo dalle competenze tecniche disponibili, dalle soluzioni praticabili, dalle condizioni poste dai decisori politici, ma anche dalle caratteristiche stesse del Bando e del programma comunitario.
Non si tratta qui solo del problema - pur rilevante - di formulare il progetto secondo lo “standard” previsto dalla modulistica del singolo Bando cui si concorre, ma proprio di concepire il problema  in maniera tale da costruire  un intervento significativo dal punto di vista del programma comunitario di intervento.
La progettazione è quindi, in questo senso, un processo in cui si incontrano problemi, soluzioni, competenze e programmi comunitari : la progettazione va a buon fine se questo incontro, attraverso un processo di chiarificazione del problema, di ideazione della soluzione, di sviluppo del piano di azione, realizza una sintonia con i presupposti del programma comunitario.
Questo significa - ed è ciò che vogliamo sottolineare - che il gruppo di progetto deve essere disponibile a ridefinire il problema, a vederlo con gli “occhiali” del Bando, cioè spesso in maniera diversa da come era abituato a vederlo, o da come gli sembrerebbe più corretto vederlo, e che le stesse soluzioni non debbono essere necessariamente quelle tecnicamente migliori in assoluto, ma spesso semplicemente quelle praticabile all’interno del sistema di regole e di priorità del Bando prescelto.
Occorre qui in sostanza sottrarsi ad una duplice possibilità di errore.
Da un lato occorre evitare che il Bando abbia la prevalenza sul problema, cioè a dire occorre non cadere nella tentazione di inventarsi problemi non particolarmente rilevanti, ovvero di stravolgere completamente un problema reale, affrontandolo in termini troppo forzati, pur di attingere risorse da un programma europeo. Difficilmente il progetto che ne risulterà sarà coerente e convincente.
Vi è però anche il rischio opposto, di far prevalere il problema sul Bando, cioè a dire di forzare un Bando europeo per “piegarlo” ad affrontare un problema o a predisporre delle soluzioni che non c’entrano nulla con il programma comunitario cui il Bando fa riferimento : anche in questo caso, ben difficilmente il progetto potrà risultare di interesse per i valutatori  comunitari. 

Il primo passaggio del percorso di progettazione deve essere pertanto costituito dalla analisi e dallo studio approfondito del Bando individuato, per comprendere in pieno quali obiettivi si pone, da quali presupposti - spesso impliciti - parte, quale sistema di priorità propone.

Una seconda particolarità è poi la seguente.
Ogni progetto si compone dei capitoli che abbiamo citato al paragrafo precedente: l’analisi del problema, la popolazione di riferimento, gli output del progetto, gli effetti attesi, le attività previste, il programma di azione, le risorse ed i costi, le modalità di valutazione e monitoraggio.
In linea di massima queste sono anche le indicazioni che vengono richieste  dalla modulistica prevista per i Bandi, fatte salve le ovvie differenze tra un Bando e l’altro. Questa struttura di base, comune a tutti i progetti, si trova  diversamente coniugata, con diversi gradi di dettaglio richiesti, e talvolta anche con una terminologia differente, nei diversi Bandi comunitari. Vediamo alcuni esempi.
Il programma Leonardo da Vinci prevedeva, nella modulistica allegata, di descrivere l’intervento proposto considerando le voci seguenti.

Programma Leonardo da Vinci. Le “voci” previsti

1. Obiettivi generali
2. Obiettivi specifici
3. Metodologia e programma di lavoro
4. Collegamenti con altre attività del programma Leonardo
5. Complementarità con altri programmi/iniziative comunitari
6. Risultati intermedi e finali
7. Benefici, analisi dell’impatto
8. Gestione, procedure per la pianificazione, il controllo e la valutazione del progetto

Il programma ADAPT, invece, chiede di descrivere l’intervento previsto nel seguente modo
 

Programma ADAPT. Le “voci” previste :

VI. Natura e organizzazione del progetto

6.1 Sintesi dell’intervento
6.2 Elementi che giustificano la necessità del progetto
6.3 Coerenza delle azioni proposte con gli orientamenti definiti nel “Libro Bianco”
6.4 Finalità dell’intervento
6.5 Principali prodotti/risultati attesi
6.6 Articolazione dell’intervento per fasi temporali
6.7 Descrizione delle tecnologie utilizzate
6.8 Descrizione dei principali elementi innovativi
6.9 Descrizione dell’approccio
6.10 Articolazione del percorso formativo
6.11 Interdipendenza con i programmi di sviluppo regionali e locali
6.12 Eventuali legami con altri programmi ed iniziative comunitarie
6.13 Criteri, strumenti e modalità per l’autovalutazione in itinere, ove prevista
6.14 Attività programmate per la diffusione dei risultati
6.15 Destinatari finali dell’azione
6.16 settore/i produttivo/i di appartenenza dei destinatari finali

Ancora differente, e più dettagliato, è il formulario predisposto per un programma di intervento dal Dipartimento per le Pari Opportunità.

Progetto quadro del dipartimento delle pari opportunità (Programma operativo multiregionale). Le “voci” previste :
Motivazioni del progetto :

• peculiarità socioeconomiche dell’area territoriale interessata dal progetto
• conoscenza delle caratteristiche della popolazione femminile residente nell’area territoriale interessata dal progetto
• valutazione e stima delle opportunità e delle potenzialità del mercato del lavoro femminile
• contributi del progetto per affrontare i problemi emersi dall’analisi del contesto

Obiettivi specifici del progetto

In ultimo, il formulario predisposto per la seconda annualità del PASS, oltre ad una serie di informazioni di vario tipo, comprese dettagliate informazioni sui costi – richieste ovviamente anche dai formulari precedentemente citati – richiedeva che si producesse una descrizione del progetto secondo le seguenti voci.

  Programma PASS – Seconda annualità. Le “voci” previste :

• Amministrazione destinataria
• Tipologia di attività previste (da barrare su una griglia prestampata)
• Data prevista di avvio/Data prevista di conclusione
• Esigenze ed obiettivi dell’intervento (indicare le esigenze a cui il progetto intende rispondere e gli obiettivi che si intendono perseguire con la realizzazione delle attività)
• Descrizione dell’intervento (descrivere l’articolazione dell’intervento, integrandola eventualmente con una rappresentazione grafica)
• Amministrazioni, uffici e funzionari destinatari dell’intervento (indicare e quantificare i destinatari previsti segnalando le modalità di gestione dell’intervento e di rapporto con le amministrazioni destinatarie)
• Modalità di realizzazione (illustrare le metodologie proposte per la realizzazione, segnalando in particolare le modalità di valutazione e monitoraggio)
• Risultati previsti (indicare i risultati attesi per ciascuna Amministrazione utente, e/o i prodotti che il progetto si propone di realizzare)
• Risorse professionali impiegate (indicare i profili di riferimento dei docenti e degli esperti….)
• Strutture di supporto, locali ed attrezzature

 

Come si vede dagli esempi riportati, vi è una struttura di base simile per i diversi Bandi, ma sulla quale ogni Bando inserisce delle differenziazioni : in qualche caso usando termini diversi per indicare cose simili, in altri casi dando maggior peso ad alcune voci rispetto ad altre, in altri casi richiedendo livelli di dettaglio differenti.
Questo significa semplicemente che, a seconda del Bando per il quale si concorre, occorrerà utilizzare la terminologia proposta da quel Bando, e strutturare il progetto secondo le voci previste.

7. La valutazione ed il monitoraggio del progetto

 

Sempre più spesso i Bandi – europei e non – richiedono di indicare i criteri e le modalità con cui il proponente il progetto ritiene possibile monitorarne l’attuazione e valutarne gli effetti.
Il tema della valutazione è un tema molto vasto, tanto che normalmente si distinguono diversi ambiti e dimensioni della valutazione.
Una distinzione normalmente utilizzata è rispetto al momento in cui si svolge la valutazione: si distingue così la valutazione ex ante, da quella in itinere, da quella ex post.
La valutazione ex ante è la valutazione preliminare, è in sostanza la valutazione della “bontà” del disegno progettuale e della rilevanza del problema che ci si propone di affrontare, è condotta analizzando i documenti progettuali, ed è svolta dagli organismi che devono decidere quali progetti finanziare e quali escludere dal finanziamento.
Più interessanti dal punto di vista dell’estensore del progetto – in quanto ne è il progettista ed il principale utente -   sono però le dimensioni della valutazione in itinere e della valutazione ex post.
Per il progettista, la fase di valutazione ex ante consiste in sostanza in un controllo sulla qualità complessiva del lavoro fin qui svolto. Essa può essere condotta seguendo la traccia delle seguenti domande.

• Qual è l’estensione e la distribuzione del problema e della popolazione di riferimento?
• Come è stata individuata la popolazione di riferimento?
• Il problema è stato definito in termini da poter essere affrontato?
• Gli obiettivi sono stati definiti in termini verificabili?
• Sono stati definiti i criteri e le modalità della valutazione?
• Gli obiettivi e la definizione del problema sono condivisi? I principali soggetti interessati al problema  sono stati consultati? Che conseguenze hanno avuto le loro aspettative sulla formulazione del progetto?
• Il  progetto formulato è coerente con i risultati attesi? Vi è una sottostante coerente teoria che spiega i fenomeni su cui si interviene?
• Quali sono i presupposti impliciti del progetto? Sono stati verificati? Sono verificabili?
• La sottostante teoria è stata discussa?
• Quali altre esperienze realizzate confermano la nostra impostazione? Quali insegnamenti abbiamo tratto dall’analisi di altre esperienze?
• Il progetto è articolato in fasi e obiettivi intermedi?
• Quali sono i costi del progetto e qual è il rapporto tra costi e benefici?
• Sono stati calcolati tutti i costi diretti e indiretti del progetto? Si è tenuto conto dei costi del lavoro dei dipendenti? Si sono valutati i carichi di lavoro?
• Che tipo di analisi di fattibilità è stata fatta?
• Si sono definite le condizioni che possono favorire il successo del progetto?
• Si è fatto il possibile perché  tali condizioni siano garantite?
• Tutti gli interlocutori sono stati coinvolti nella elaborazione del progetto? O informati delle attività previste?
• Sono stati concordati tutti gli impegni necessari?
• Si sono esaminate altre alternative? Come è stata fatta l’analisi costi/benefici?
• Tutti gli interlocutori sono stati informati del progetto?

Per valutazione in itinere si intende la valutazione che accompagna lo svolgimento del progetto – in genere è a questa valutazione che ci si riferisce con il termine monitoraggio – e riguarda normalmente le seguenti questioni:

• la capacità del progetto di svolgersi in coerenza con quanto previsto dal disegno iniziale.
• Parliamo qui di coerenza nel senso del rispetto dei tempi previsti, della sequenza delle attività, dei costi preventivati, etc. etc.
• la capacità del progetto di raggiungere la popolazione prevista, di indirizzarsi effettivamente alla popolazione di riferimento
• la capacità di cogliere prontamente l’emergere di problemi imprevisti, intoppi, criticità che ostacolano lo svolgimento del progetto, ovvero ne orientano lo sviluppo in direzioni diverse da quelle previste

La finalità della valutazione in itinere è infatti quella di suggerire tutti quegli aggiustamenti in corso d’opera che migliorino le capacità del progetto di conseguire gli obiettivi previsti.
La valutazione ex post, o valutazione di impatto, ha invece la finalità di comprendere se il progetto – oramai concluso - ha realizzato gli effetti attesi, nei termini di una riduzione o rimozione del “problema” al centro dell’intervento.
Se in sostanza la valutazione in itinere mira a controllare la capacità  di funzionamento della “macchina” di attuazione del progetto – e quindi la capacità di realizzare gli output previsti – la  valutazione ex post mira a verificare se gli output realizzati producono quegli effetti che ci si attendeva. Tale valutazione può svolgersi in un periodo temporale anche molto distante dalla conclusione del progetto, perché gli effetti dello stesso si possono produrre ad una certa distanza temporale.
Progettare il sistema di valutazione e monitoraggio di un progetto, richiede quindi di rispondere a domande del tipo:

• Quali sono i passaggi più critici della realizzazione del progetto? Quali sono i prodotti intermedi più rilevanti? Quali le scadenze più importanti da rispettare? Di quali informazioni abbiamo bisogno e come possiamo raccoglierle per controllare che nei passaggi critici tutto si svolga nel migliore dei modi, che i prodotti intermedi abbiano le caratteristiche richieste, che le scadenze più importanti siano rispettate?
• Quali sono esattamente le caratteristiche della popolazione cui intendiamo rivolgerci? Quali sono le caratteristiche che deve avere l’utenza? Come possiamo controllare che in realtà l’utenza coinvolta e la popolazione interessata al progetto abbiamo le caratteristiche che avevamo ipotizzato?
• Quali sono le caratteristiche, le componenti, gli standard dei risultati che vogliamo realizzare al termine del progetto? Come possiamo controllare che i prodotti finali del progetto abbiano le caratteristiche che prevediamo?
• In che misura ci aspettiamo che il problema cui abbiamo rivolto la nostra attenzione si riduca come effetto della realizzazione del progetto? Quali aspetti in particolare riteniamo possano essere migliorati? In quanto tempo? Come possiamo fare a verificarlo?
• Quali “effetti indesiderati” – e potenzialmente dannosi - possono prodursi come conseguenza indiretta del nostro progetto? Come possiamo fare ad accorgerci in tempo che questi effetti si stanno producendo? Come possiamo fare a diminuire tali effetti indesiderati?

Come si vede, progettare un sistema di valutazione e monitoraggio di un progetto, richiede di riesaminare tutte le variabili del progetto – a partire dagli obiettivi e dai risultati attesi – eventualmente per riformularle in maniera più chiara, non ambigua, chiarendo maggiormente i nessi tra le azioni del progetto e gli effetti che queste produrranno. In questo senso, la definizione di criteri e strumenti per la valutazione è un utile esercizio di ulteriore chiarificazione dell’impianto complessivo del progetto.

 

8. Le condizioni di realizzabilità

 

Le ultime due variabili cui facciamo cenno, in questo e nel successivo paragrafo,  non sempre sono tra gli elementi esplicitamente richiesti dai Bandi e formulari dei programmi europei. Si tratta tuttavia di due elementi di significativa importanza ai fini della effettiva realizzazione del progetto, una volta che esso sia stato finanziato.
In tema di condizioni di realizzabilità di un progetto, l’idea è che ogni progetto sarà realizzato più o meno agevolmente a seconda che siano presenti alcune specifiche condizioni, e che tali condizioni sono connesse alla complessità tecnica ed alla complessità sociale del progetto.

In particolare, all’aumento della complessità tecnica e della complessità sociale del progetto, divengono più stringenti e critiche le condizioni per la sua realizzabilità.

Con il termine “complessità tecnica del progetto” intendiamo riferirci a dimensioni quali:

• il grado di innovatività del progetto, la possibilità o meno di far riferimento ad esperienze pregresse
• l’ampiezza del progetto, il numero e la varietà di azioni previste, nonché il grado di interconnessione tra le diverse azioni previste
• la possibilità o meno di prevedere i problemi “tecnici” che si potranno verificare, il grado in cui mediamente è nota la “tecnologia” che si utilizzerà

Possiamo affermare che:

Con l’aumentare della complessità tecnica del progetto, divengono sempre più critiche le condizioni di realizzabilità legate alla disponibilità di risorse e mezzi tecnici, ed in particolare delle adeguate competenze professionali, e diviene anche maggiormente opportuno tentare di autonomizzare le differenti fasi progettuali, rendendo più flessibile l’intero progetto, in maniera tale che un impedimento in una delle diverse fasi non impedisca di procedere su altre fasi ed attività.
Con il termine “complessità sociale del progetto” intendiamo far riferimento al fatto che ogni progetto si svolge all’interno di una rete di relazioni sociali, provocando cambiamenti più o meno rilevanti all’interno di tale rete di relazioni: la complessità di un progetto aumenta all’aumentare del grado e dell’ampiezza dei cambiamenti – e delle relative resistenze al cambiamento – che esso provoca in maniera diretta o indiretta.
Le condizioni per far fronte alla complessità sociale di un progetto saranno pertanto condizioni anch’esse di natura sociale. In linea di massima possiamo dire che:

All’aumento dell’ampiezza e della profondità del cambiamento indotto dal progetto, aumenteranno le resistenze al cambiamento stesso e sarà quindi necessario disporre di maggiori risorse di autorità e di consenso.

L’ampiezza del cambiamento è determinata dal numero di soggetti direttamente coinvolti dal progetto, ed in qualche misura sollecitati a modificare le proprie “routines” lavorative, i propri atteggiamenti e comportamenti.
La profondità del cambiamento è invece relativa ai contenuti del cambiamento provocato o richiesto dal progetto.
Una schematica rappresentazione dei “livelli” del cambiamento, con riferimento alle dimensioni della complessità sociale,  è in figura 7.

Figura 7.  I livelli del cambiamento

Profondità del cambiamento	Livelli del cambiamento	Contenuti del cambiamento e fonti di resistenza
Bassa	Abilità e Capacità Personali	Necessità di apprendere nuove prassi di lavoro, nuove tecnologie, nuovi strumenti Resistenze determinate dal timore di inadeguatezza
Media	Sistema dei Ruoli	Redistribuzione delle prerogative decisionali all’interno del sistema sociale, modifica delle relazioni tra i ruoli e del grado di reciproca autonomia ed interdipendenza Resistenze determinate dal timore di perdere prerogative di status sociale, di contare meno nella organizzazione
Elevata	Sistema Culturale	Modifica della “cultura organizzativa”, dei valori di riferimento, degli atteggiamenti di fondo degli attori organizzativi Resistenze determinate dalla necessità di ridefinire la identità di singoli o di gruppi professionali

 

Ovviamente non tutti i progetti comportano cambiamenti rilevanti in una o più delle dimensioni riportate in figura, ma tutti, quale più, quale meno, introducono modifiche in un sistema di relazioni tra soggetti e richiedono quindi di valutare con rigore le prevedibili resistenze al cambiamento per poterle gestire con la massima attenzione, in particolare tentando di ampliare l’area del consenso al progetto così come tentando di massimizzare l’autorevolezza dei sostenitori del progetto stesso.

 

Interrogarsi sulle condizioni di realizzabilità significa in sostanza chiedersi quali problemi è possibile che si manifestino nel corso della realizzazione del progetto, e come è possibile attrezzarsi in anticipo per evitare che si insorgano, ovvero per limitarne le conseguenze e gestirli al meglio.

9. La progettazione della “struttura di implementazione”

 

In ultimo, il tema, in qualche misura legato al precedente, della progettazione della struttura di implementazione del progetto.
Per “struttura di implementazione” di un progetto intendiamo l’insieme delle soluzioni organizzative, delle regole e procedure, delle modalità previste di collaborazione tra le risorse professionali interne ed esterne alla Amministrazione, nonché l’insieme degli impianti fisici e dei materiali necessari per realizzare gli obiettivi previsti dal progetto.  
Le ricerche svolte in tema di implementazione di progetti complessi  - e con elevati contenuti di innovazione – concordano nell’individuare nell’efficace funzionamento della struttura di implementazione una delle principali condizioni di successo.
Detto in estrema sintesi.

Un progetto si realizza, supera gli innumerevoli ed imprevedibili ostacoli che sempre insorgono sul suo cammino se – e nella misura in cui – si crea una clima  di solidarietà e di fiducia reciproca, un forte impegno verso la realizzazione del progetto, all’interno del gruppo di attori a diverso livello coinvolti nella implementazione.

 

Progettare la struttura di implementazione significa quindi:

• individuare le competenze professionali necessarie alla realizzazione delle diverse parti del progetto
• definire i ruoli, le responsabilità dei diversi attori e le regole delle relazioni
• progettare le procedure operative necessarie (tra le altre, ad esempio, le procedure di rendicontazione, che, per una organizzazione che non abbia una consolidata esperienza nell’utilizzo dei fondi comunitari costituiscono sempre un elemento problematico)
• ma anche e soprattutto definire e ridefinire il sistema degli impegni reciproci tra i diversi attori.

E’ questa della progettazione della struttura di implementazione,  una attività progettuale i cui contenuti sono ovviamente specifici e differenti per ogni progetto.
Possiamo però ritenere che essa vada svolta il più presto possibile, contestualmente alla definizione dei contenuti del progetto e in ogni caso prima dell’avvio delle fasi di implementazione.
Una figura cruciale – sia nella progettazione della struttura di implementazione, che nella sua successiva gestione – è quella del responsabile del progetto.
Il responsabile dell’attuazione del progetto deve essere indicato all’atto della formulazione del progetto – individuandolo preferibilmente all’interno della Amministrazione proponente - e ne segue tutte le fasi di realizzazione, dalla predisposizione iniziale delle condizioni per l’avvio, alla gestione delle fasi conclusive.
Il responsabile del progetto – così come riportato nella manualistica sul Project Management – svolge una serie di funzioni:

• definisce la pianificazione operativa del progetto, traducendo le indicazioni del documento progettuale in precisi programmi di lavoro ed in procedure attuative
• negozia impegni con le diverse risorse inserite nel progetto, sulla base del programma di lavoro definito
• svolge funzioni di interfaccia – cioè di snodo che facilita le comunicazioni – verso tutti gli attori del progetto, interni ed esterni alla Amministrazione, anche aggiornandoli periodicamente sullo stato di realizzazione del progetto
• svolge un continuo monitoraggio sullo stato di avanzamento del progetto, valutando periodicamente il rispetto dei tempi previsti
• coordina le diverse risorse e gruppi di lavoro, per conseguire gli obiettivi del progetto, anche sotto il profilo del rispetto del budget economico previsto
• rileva problemi e criticità, assumendo o facendo assumere le decisioni opportune per consentire il proseguimento ed il buon esito del progetto.

Si tratta pertanto di una serie di responsabilità di carattere fortemente operativo, che consigliano di individuare volta per volta il responsabile del progetto tra il personale che più direttamente sarà coinvolto nella realizzazione dell’intervento, conferendogli quella autorità che può derivare dal conferimento di un incarico formale.

In conclusione di questi Appunti, vogliamo ricordare che – alla fine dei conti – il “Progetto” è ciò che di fatto si realizza e non ciò che è stato ideato dai progettisti. Se questo è vero, è importante definire il problema correttamente, individuare obiettivi ed azioni coerenti con la natura del problema e le sue cause, ma è anche altrettanto importante preoccuparsi di attrezzare le migliori condizioni per la realizzazione del progetto, tentando per quanto possibile di prevenire l’insorgere di problemi, difficoltà, incomprensioni tra gli attori coinvolti.
Una buona progettazione dovrebbe consentire di ridurre il divario – in realtà mai completamente eliminabile – tra ciò che possiamo immaginare di fare, e ciò che, a consuntivo, avremo effettivamente realizzato.

Bibliografia minima

 

Archibald R. D., Project Management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli 1985
Baldini M., Miola A., Neri P. A., Lavorare per progetti, Franco Angeli 1993
ISFOL, Guida alla progettazione dello sviluppo locale, Franco Angeli 1999
Franco Botta (a cura di), Risorse e strumenti per uno sviluppo eco-sostenibile del mezzogiorno, Nord e Sud, settembre 1993 (rivista pubblicata da Edizioni Scientifiche Italiane, Napoli)
Rossi P.H., Freeman H. E., Evaluation. A Systematic Approach, Sage Publications 1986