• I nuovi sistemi gestionali ERP Enterprise Resource Planning

Lo scenario in cui operano le imprese

Le imprese si trovano ad operare in mercati sempre più competitivi, in cui è necessario saper migliorare continuamente e significativamente le performance aziendali.
Le imprese vivono oggi uno status di cambiamento sempre più rapido, governato da diversi macro fattori; uno di questi è dato dal fatto che le esigenze dei clienti mutano rapidamente: pertanto le aziende, se vorranno avere successo, dovranno avere la capacità di rinnovarsi e, se possibile, di anticipare le tendenze del mercato.
Lo stesso termine “impresa”, oggi come oggi, non ha più lo stesso significato che aveva in passato. Qualche anno fa con questo temine si identificava una specifica azienda, unica, di dimensioni più o meno grandi, che produceva beni o servizi partendo da materie prime o semilavorati identificabili con precisione.
Oggi, invece, con il termine “impresa” non si identifica più una unica azienda, ma con lei tutte quelle che, in modo diretto o indiretto, partecipano alla produzione dei suoi prodotti: l’azienda deve essere considerata come parte integrante della catena del valore in cui è inserita. Occorre infatti prendere atto che oggi, normalmente, un’azienda realizza al suo interno solo il 30-50% del suo fatturato, e che questo rappresenta solo una piccola parte di tutta la catena del valore sviluppata dall’intero processo di business cui l’azienda partecipa.
In questo contesto viene introdotto il concetto di “azienda olonico-virtuale”; essa viene definita come “un’insieme di unità operative autonome che agiscono in modo integrato e organico, nell’ambito di un sistema a rete di tipo olonico, per configurarsi ogni volta al meglio come catena del valore più adatta per perseguire le opportunità di business che il mercato presenta” .
L’importanza di avere una visione globale dell’intera catena del valore, è stata sottolineata anche dalla Gartner Group , una delle più autorevoli società di consulenza, che è arrivata alla definizione di “extended enterprise”, (che tradotto letteralmente significa “impresa allargata”), per indicare il fatto che l’azienda non deve essere vista singolarmente, ma deve essere considerata come un anello che, assieme ai suoi fornitori e clienti, forma la catena della produzione nel suo complesso; allo scopo di fondere in un unico termine i due termini extended ed enterprise si e arrivati addirittura a coniare il nuovo temine “exterprise”.
L’impresa allargata è dunque una “struttura organizzativa” costituita da piccole aziende/unità operative indipendenti, che si attiva a fronte di specifici rapporti di collaborazione, più o meno permanenti, fra di esse. Le unità che vi partecipano sono quindi capaci sia di operare in autonomia, sia di integrarsi con altre aziende.
Questo consente alle piccole aziende di attivare, quando necessario, grandi aziende virtuali, capaci di competere con le grandi multinazionali e alle grandi aziende di poter operare con le loro piccole unità, quando necessario, per competere con le piccole aziende; inoltre, facendo leva sui propri partner (che possono essere fornitori, alleati o clienti), le singole unità possono sviluppare più velocemente le competenze necessarie per lanciare un nuovo prodotto o un nuovo servizio che consenta loro di essere competitive.
Per creare e sviluppare queste imprese di tipo olonico sono necessari sistemi gestionali e organizzativi, ma soprattutto sistemi di gestione delle informazioni, orientati all’integrazione delle varie unità.
Per questo motivo le aziende, negli ultimi anni, stanno gestendo profonde trasformazioni, rivedendo le strategie di business e riprogettando i principali processi che costituiscono l’attività dell’azienda.
Recentemente hanno avuto particolare enfasi i progetti di “Reengineering dei processi aziendali” (B.P.R. – Business Process Reengineering), aventi l’obiettivo di ripensare radicalmente il modo di operare, al fine di conseguire significativi miglioramenti delle performance dei processi stessi.
“Il BPR è focalizzato sui “core business process”. Obbliga l’azienda a definire quei cinque o sei processi che costituiscono il cuore della sua attività, e fa sì che l’azienda si concentri su di essi e ricerchi il modo più efficace per alimentarli con risorse adeguate.
L’approccio del BPR affermatosi in questi anni, ci dice che chi guida uno sforzo di riprogettazione deve andare oltre l’analisi delle complesse mappe di processo e dei sistemi informativi per rivolgere la sua attenzione in direzione di nuove sfide. In primo luogo, per far sì che i core business process, una volta riprogettati, possano contribuire al riposizionamento strategico dell’azienda. E poi, per indirizzare e accelerare efficacemente i grandi cambiamenti organizzativi” .
La sola reingegnerizzazione dei processi comunque non basta: le aziende si sono spesso trovate nella necessità di supportare il nuovo “modus vivendi” con strumenti gestionali più evoluti di quelli in essere, in grado soprattutto di assicurare un tempestivo scambio di informazioni complete, aggiornate e integrate tra loro.
Queste esigenze hanno trovato un riscontro nella comparsa sul mercato dei software applicativi integrati: gli sviluppi delle tecnologie informatiche hanno consentito di arrivare a prodotti, o meglio sistemi informativi, in grado di realizzare una gestione integrata dell’azienda. Questi sistemi informativi si chiamano ERP (Enterprise Resource Planning and Management), e costituiscono la più recente, completa ed efficace evoluzione dei sistemi MRP II; sono dedicati principalmente ai processi della “delivery chain” , ovvero della logistica integrata, con una copertura pressoché totale dei processi gestionali delle imprese.
Con il passare del tempo, tali sistemi informativi stanno andando verso livelli di sofisticazione impensabili fino ad alcuni anni fa; si potrebbe arrivare ad affermare che non esiste una integrazione completa ed altrettanto efficace, per quanto riguarda i processi di industrializzazione del prodotto e del processo, di quella offerta dai sopra citati elementi informativi e organizzativi.
I pacchetti ERP sono software applicativi che consentono una gestione integrata dell’azienda, attraverso una sua visione per “processi aziendali”, piuttosto che per “funzioni aziendali” . Questa visione dell’impresa per “processi”, consente di ottenere una circolazione molto più rapida e precisa delle informazioni, che in generale sono condivise da più aree funzionali, e ciò comporta una semplificazione della gestione complessiva aziendale.
In tale contesto, l’approccio ai nuovi sistemi informativi deve essere tale da integrare, fin dalle prime fasi di implementazione, la riprogettazione dello stesso sistema informativo, al fine di massimizzare i vantaggi derivanti dalla reingegnerizzazione dei processi e dall’implementazione di un package ERP. Questo approccio è anche favorito dalla struttura modulare tipica dei sistemi ERP, che consente una associazione tra i processi aziendali e i moduli che costituiscono il sistema.
Tale approccio privilegia il ridisegno dei processi, in quanto l’azienda deve essere libera di individuare la nuova struttura del processo ideale (o dei processi ideali), senza condizionamenti dovuti alle funzionalità dei pacchetti, se si vuole perseguire il miglioramento delle performance dei processi stessi. L’integrazione tra il ridisegno dei processi e le funzionalità del package, è ottenuta attraverso una parallela parametrizzazione e personalizzazione dell’applicativo, massimizzando l’utilizzo dello strumento informatico come supporto alla gestione ed al controllo del processo stesso.

Il mercato dei sistemi ERP

Il mercato dei sistemi informativi integrati ERP è un mercato relativamente giovane, visto che i primi pacchetti di questo tipo sono stati introdotti solo alla fine degli anni ottanta.
“I numeri del mercato testimoniano, comunque, il successo che questo tipo di prodotto sta conoscendo. Gartner Group valuta in circa 360 miliardi di lire il mercato italiano ERP nel 1997, con stime che ipotizzano una crescita fino a 580 miliardi nel 2000, con un tasso medio annuo superiore al 17% nei prossimi tre anni.
Nei valori citati sono compresi software e servizi. Per il software Gartner Group prevede una crescita media del 15% l’anno, a partire da un mercato di 165 miliardi nel 1997. Per i servizi la dinamica media annua sarà di oltre il 18%, con una base di partenza di 195 miliardi nel 1997” .
Il forte peso della parte servizi, sempre secondo valutazioni Gartner Group, è direttamente collegata alla rilevanza strategica che questo tipo di soluzioni riveste nella gestione complessiva dell’azienda. La componente di servizio, sia a livello di consulenza per l’implementazione del software, sia a livello di consulenza per la reingegnerizzazione dei singoli processi, è pertanto fondamentale nell’applicazione corretta ed efficiente di una soluzione ERP. Il servizio diventa in questo modo lo strumento chiave per riuscire a integrare il sistema di Enterprise Resource Planning alla realtà dell’impresa che decide di adottarlo.
Come mostrato nella tabella 1.1, e come individuato dalle maggior società di ricerca, il settore dell’attività economica in cui trovano maggiore impiego le soluzioni ERP, è senza dubbio quello industriale, sia nella situazione attuale che nel prossimo futuro. Parallelamente si sta assistendo all’espansione in settori dove le applicazioni ERP possono essere considerate una novità assoluta: questo avviene soprattutto per la distribuzione e la pubblica amministrazione, ma anche l’area finanza e quella dei servizi contribuiscono a rendere evidente questa tendenza.

Tabella 1.1. Situazione e prospettive del mercato italiano ERP
Fonte: Gartner Group

La posizione predominante dell’ERP nel settore industriale si spiega con la necessità fisiologica di controllare in modo ottimale il ciclo produttivo e la logistica a esso collegata, necessità alla quale si è tentato di rispondere, nel corso degli anni, con interventi di vario genere, non solo di tipo tecnologico, ma anche incidendo direttamente sull’organizzazione dei singoli processi aziendali.
Le applicazioni ERP sono comunque soluzioni adatte anche ad altri settori che, infatti, si vanno accostando a esse con sempre maggiore determinazione. È il caso della distribuzione, che nel periodo 1997-2000 raddoppierà il proprio impegno (da 35 a 71 miliardi di lire).
Il mercato ERP anche può essere considerato da un’altra punto di vista, ovvero in base alla tipologia di prodotto; infatti, i pacchetti software ERP, possono essere classificati anche in base all’area di utilizzo all’interno dell’azienda, cioè a seconda che vengano utilizzati per la gestione della produzione, piuttosto che per la gestione della logistica o in amministrazione . La segmentazione è in questo caso discretamente più ampia: i sistemi per la gestione della produzione si pongono al vertice con una componente pari al 16% del mercato complessivo, mentre poco sotto si trova quella per l’amministrazione.
Le aziende italiane sono infortissimo ritardo nell’adottare sistemi ERP; quando se ne renderanno conto, sarà purtroppo troppo tardi per recuperare il gap che le separa da aziende di altri paesi più industrializzati. Per questo è auspicabile che nel nostro paese partano numerose nuove implementazioni di questi sistemi, ed è quindi anche prevedibile che la crescita del mercato ERP sarà in Italia superiore alla media mondiale.
I ricavi relativi ai soli prodotti ERP, licenze e servizi strettamente collegati al software stesso, dovrebbero infatti ricevere una decisa accelerazione dalla privatizzazione di alcune grandi aziende ed enti pubblici; di conseguenza, grazie all’espansione del mercato di questi prodotti, anche le piccole e medie imprese saranno maggiormente predisposte alla modernizzazione delle proprie strutture informatiche, trovando una giustificazione adeguata agli ingenti investimenti necessari a tale ristrutturazione, nella volontà di restare competitive nel loro business.

Lo scenario futuro

Alla luce delle implementazioni portate a termine fino ad oggi, e tenuto conto dei molteplici benefici che può ricavare un’azienda da sistemi di questo tipo, sembra chiaro che un’impresa che voglia competere con successo in mercati sempre più dinamici, come quelli odierni, debba seriamente prendere in considerazione l’installazione di sistemi informativi integrati.
La gestione della “azienda estesa” costituisce, comunque, una grande sfida anche per le applicazioni ERP più evolute, in quanto la complessità di questi sistemi aumenta notevolmente nel caso di imprese allargate. Questo è testimoniato anche dal fatto che i grandi fornitori di ERP hanno molti problemi a servire società di grandi dimensioni: basti pensare alla complessità dell’architettura dei sistemi informativi ed informatici, oppure alle problematiche di licenza del software. Per questo motivo, in futuro, molte novità funzionali dei prodotti ERP non arriveranno sotto forma di nuove release di prodotto, come è stato fino ad oggi, ma sotto forma di moduli aggiuntivi commercializzati via Internet, al di fuori dei contratti standard di licenza.
“Fra cinque anni, secondo Gartner Group, gli attuali ERP saranno considerati dei “legacy system” , mentre quelli innovativi saranno ad oggetti, per facilitare la loro applicabilità all’impresa allargata. I prodotti applicativi, quindi, diventeranno di una “granulosità” molto più fine (business object), che però creerà il problema della loro integrazione . Per altro verso, però, i business object potranno essere acquistati, noleggiati, utilizzati “in service” presso società di outsourcing specializzate in questo, oppure anche fatti “in casa” ” .

I processi aziendali

Oggi, tutte le organizzazioni, dalla piccola azienda alle grandi multinazionali, devono affrontare notevoli sforzi per fornire prodotti di qualità e servizi a costi minori. Queste necessità si presentano in un momento di concorrenza spietata, instabilità dei mercati, spartizione di quelli emergenti ed enormi progressi della tecnologia.
Di conseguenza, molte società, ma soprattutto quelle di grande dimensione, hanno cambiato il modo di condurre i propri affari, proprio per conservare il loro vantaggio sulla concorrenza; da questa esigenza di cambiamento è nata la riorganizzazione dei processi aziendali. Al centro di questo sforzo di trasformazione si trovano i “processi” che guidano l’azienda.
Quando si parla di reingegnerizzazione è di fondamentale importanza avere chiaro il concetto di processo, e soprattutto la sua differenza con quello di compito.
“La differenza tra compito e processo è la stessa che separa la parte dal tutto. Un compito è un’unità di lavoro, un’attività svolta di norma da una sola persona. Per contro, il processo è un insieme di compiti che collettivamente creano un risultato che ha valore per il cliente. L’evasione ordini, per esempio, è un processo che produce valore sotto forma di merci consegnate alla clientela. Esso si articola in un grande numero di compiti: ricevimento dell’ordine dal cliente, inserimento nel computer, verifica della posizione creditizia del cliente, programmazione della produzione, allocazione delle scorte, scelta della modalità di consegna, prelievo e imballaggio della merce, operazione di carico sul mezzo prescelto e invio. Nessuna di queste attività, presa singolarmente, crea valore per il cliente. Non è possibile consegnare la merce se questa non è stata caricata sul mezzo di trasporto, non la si può imballare finché non è stata prelevata. Allo stesso modo, la verifica della posizione creditizia del cliente di per sé non è altro che un esercizio di analisi finanziaria. Solo una volta aggregati i singoli compiti creano valore” .
Il processo si può considerare una sorta di scatola nera in grado di operare una trasformazione, ricevendo determinati input e convertendoli in output di maggiore valore; in questo senso, quindi, evadere un ordine significa trasformare una richiesta in un bene consegnato.
Un altro aspetto che è importante sottolineare, relativamente a questo esempio, è che il lavoro concreto relativo all’evasione di un ordine va al di là della semplice movimentazione dello stock e del suo invio al cliente, in quanto comprende anche la fatturazione, la gestione dei crediti e l’incasso, ossia tutte le operazioni necessarie per ottenere fisicamente la somma corrispondente al prodotto fornito, e che sono da sempre attività di competenza della amministrazione.
Questo significa che i processi collegano le attività operative con quelle amministrative, ovvero creano collegamenti interfunzionali, facendo sparire la linea di demarcazione che da sempre divide i due ambiti.
Un altro esempio di processo può essere lo sviluppo di un nuovo prodotto: esso parte da un’idea , un concetto o un’esigenza e ha termine con un progetto o con il prototipo funzionante di un nuovo prodotto. Al processo partecipano figure professionali molto diverse: coloro che si occupano di ricerca e sviluppo (R&D) mettono a disposizione il proprio patrimonio di conoscenze tecniche, il marketing contribuisce a rilevare le esigenze della clientela, gli esperti della produzione suggeriscono che cosa si può produrre in modo efficiente ed economicamente vantaggioso, mentre il personale dell’amministrazione stabilisce se un dato articolo possa essere realizzato e commercializzato ricavandone profitto. Anche da questo esempio è facilmente deducibile la trasversalità dei processi rispetto alle singole unità organizzative aziendali, e come ad un singolo processo partecipino persone con competenze diverse (Fig. 1.1).

“È importante rilevare come le aziende che stanno progressivamente adottando la nuova ottica per processi, non creino né inventino i processi. I processi ci sono sempre stati ed è grazie a loro che l’azienda ha potuto produrre. Semplicemente, fino a oggi i membri dell’organizzazione non ne erano consapevoli. Gli addetti al lavoro effettivo e i loro diretti superiori erano talmente concentrati sui compiti specifici e sui singoli gruppi di lavoro da non riuscire ad avere una visione complessiva dei processi ai quali contribuivano; d’altro canto, la maggior parte degli alti dirigenti era troppo fuori dalla mischia per poter seguire l’andamento dei processi.
I processi, dunque, sono sempre esistiti ma avevano carattere frammentario, erano invisibili, anonimi e privi di una vera gestione. Oggi la nuova focalizzazione offre loro l’attenzione e il rispetto che meritano” .
Nella maggior parte delle aziende i processi non godono della adeguata considerazione: i vari direttori e responsabili non si preoccupano di misurare le performance dei vari processi aziendali, ignorandone le potenzialità. Di solito sono preoccupati solo di verificare che ogni operazione sia compiuta nel migliore dei modi, ma nessuno di essi è interessato a verificare se le operazioni, nel loro insieme, producano effettivamente i risultati previsti per la clientela.
Al contrario, dovrebbe essere proprio il cliente il punto chiave del processo : inquadrare un business dal punto di vista dei processi significa fare propria l’ottica del cliente. In una prospettiva di processo il cliente deve essere considerato il punto di partenza, ed in base alle sue richieste, bisogna partire a ritroso organizzando tutte le attività necessarie alla produzione.
In questa ottica deve essere rivista anche tutta la “catena di approvvigionamento” , in modo che ogni attività della produzione venga considerata come il cliente della attività precedente e il fornitore di quella successiva: in questo modo i processi aziendali possono essere individuati più facilmente, attraverso la definizione degli obiettivi e dei compiti di ogni anello della catena, ai fini di quello successivo (Fig.1.2).
Un approccio di questo tipo si rivela particolarmente appropriato oggi, vale a dire nell’era del cliente. In passato, per la maggior parte della storia, l’industria si è trovata ad operare in una situazione in cui la domanda superava l’offerta, e le aziende dovevano solo fare i conti con i limiti imposti dalla loro capacità produttiva, e non dal potenziale di assorbimento del mercato.
Oggi, al contrario, il consumatore ha davanti a sé un ampio ventaglio di proposte, e ne è perfettamente consapevole: l’azienda che non si concentra sui propri clienti e sui processi in grado di fornire loro valore, non può sperare di sopravvivere nella realtà odierna.

La logica per processi finisce per influenzare anche la struttura organizzativa dell’azienda. In un contesto in cui l’accento è posto sui processi, non ha senso mantenere un punto di vista circoscritto al compito, all’ambito di ogni singolo operatore.
Per lavorare nell’ottica dei processi, è necessario che tutti gli individui coinvolti si muovano in direzione di un obiettivo comune, poiché ciò che conta è solo il risultato complessivo. Se, infatti, i singoli obiettivi sono in conflitto, o se le priorità sono dettate da considerazioni troppo legate alle singole attività, lo sforzo complessivo risulta indebolito.
La struttura organizzativa si deve quindi modificare in modo da favorire la gestione per processi: una possibile soluzione può essere quella di far crescere professionalmente ogni singolo operatore, e costituire team di specialisti per il monitoraggio di ogni singolo processo.
Per cominciare ad entrare nell’ottica dei processi, e arrivare a modificare in tal senso la propria impostazione, un’organizzazione non ha bisogno di svolgere procedure particolari, né si stilare un nuovo organigramma. Semplicemente deve cominciare ad aderire alla “rivoluzione per processo” in modo graduale; questo accade quando tutti i membri dell’organizzazione, ad ogni livello, iniziano a dedicare la loro attenzione ai processi: in questo modo tutti gli aspetti dell’attività si riallineano a poco a poco alla nuova prospettiva.
La focalizzazione dell’azienda sui processi avviene attraverso quattro fasi consecutive:

• identificare i processi che caratterizzano l’attività aziendale e dare loro un nome. Ogni impresa è caratterizzata da una serie di processi che la caratterizzano; nella maggioranza dei casi i processi fondamentali sono pochi (di norma tra 5 e 15) e la loro identità dipende dal settore di attività e dai risultati che l’azienda stessa intende perseguire. Nella fase di individuazione è utile classificarli in base alla loro importanza nel business; esistono processi che, per loro natura, definiscono virtualmente la società e la conducono ogni giorno: sono i “core processes”, che devono essere associati alla più alta priorità. Gli altri sono i “support processes”, che influenzano le strategie di business dell’organizzazione nel lungo periodo.

L’identificazione dei processi è una fase cruciale, che può essere facilitata dalla parallela implementazione di un sistema informativo ERP, vista la modularità di questi sistemi, che aiuta a definire le principali attività aziendali e a raccoglierle in processi.

• fare in modo che ogni membro dell’organizzazione sia consapevole dell’esistenza di questi processi e dell’importanza che essi rivestono per l’azienda. Anziché di lavoratori (addetti ai singoli compiti), dobbiamo parlare di esecutori (di processi), di persone consapevoli che nello svolgere il loro lavoro contribuiscono alla realizzazione di un processo;
• valutare i processi attraverso indici di prestazione, che tengano conto sia dell’importanza del processo per il cliente (ovvero ciò che si aspetta la clientela dal processo), sia delle esigenze specifiche dell’azienda (costo del processo, impiego delle attività e analoghi aspetti di carattere finanziario). Questi criteri sono importanti non solo per misurare in che modo viene svolto un dato processo, ma anche per orientare nella giusta direzione l’impegno per migliorarlo.
• attuare una gestione per processi, ovvero concentrarsi sui propri processi perché questi siano sempre in sintonia con le esigenze di una scena economica in continuo mutamento. Lo sforzo di miglioramento dei processi deve divenire una caratteristica costante dell’attività aziendale: questo significa fare in modo che essi vengano sempre svolti al massimo delle loro potenzialità, ricercando tutte le opportunità per perfezionarli e traducendo queste opportunità in realtà concrete.

I processi della catena di approvvigionamento

La maggior parte delle organizzazioni, specialmente nel settore manifatturiero, presentano dei core processes che racchiudono e integrano la catena di approvvigionamento, che consiste in quattro processi principali: acquisizione, produzione, distribuzione e vendita al minuto.
La gestione della catena di approvvigionamento è focalizzata sul modo in cui questi processi possono essere integrati da entità esterne, come i fornitori e la clientela, al fine di consentire bassi costi, prodotti di alto valore ed i servizi connessi. Una corretta gestione della catena di approvvigionamento consente, oltre a questo, anche che la riduzione del “cycle time to market”, mantenendo elevato al contempo la qualità dei prodotti.
Per esempio, nel sistema ERP Sap R/3, l’individuazione di tali processi è facilitata dalla presenza dei relativi moduli: MM (material management - gestione dei materiali), PP (production planning - pianificazione della produzione) e SD (sales & distribuction - vendita e distribuzione) (Fig. 1.3).

I processi di supporto

I processi di supporto rivestono un ruolo importante relativamente al contesto, alle risorse, e alle informazioni che permettono di gestire in modo efficiente la catena d’approvvigionamento. Nonostante questi processi non riguardino direttamente il cliente, spesso essi devono essere reingegnerizzati in base all’influenza che esercitano sui business processes essenziali. All’interno di ogni organizzazione, i processi tipici di supporto sono quelli relativi alla finanza e alle risorse umane.
Nel sistema Sap R/3, relativamente a questi processi, troviamo i moduli FI (Financial Accountig - amministrazione finanziaria), CO (Controlling - controllo di gestione), AM (Assets Management - gestione patrimoniale), HR (Human Resources - risorse umane), PM (Plants Maintenance - manutenzione impianti), QM (Quality Management - gestione della qualità), PS (Project System - sistema di progetto), WF (Workflow - gestione della produzione) e IS (Industry Solutions - soluzioni di industria), che consentono di individuare i processi di che affiancano l’attività dell’impresa (Fig.1.3).

La reingegnerizzazione dei processi

L'implementazione di un sistema di gestione integrato implica di per sé la reingegnerizzazione dei business processes , lo spostamento da un ambiente legacy al dominio client/server del sistema, e la valutazione dell'impatto che questi cambiamenti hanno sull'organizzazione.
Lo sviluppo tecnologico e la certezza dei benefici indotti da tali sistemi nei vari business in cui sono applicati, sta costringendo un numero sempre maggiore di aziende a ricercare soluzioni di compromesso, tra tecnologia stessa (che necessita di molteplici investimenti) e le proprie priorità d'affari.
I programmi contenuti nei più affermati sistemi ERP offrono software efficaci ed altamente integrati, che permettono un'ottima ristrutturazione dei processi aziendali, l'integrità dei dati, l'accesso e l'elaborazione in tempo reale. Un pacchetto di questo tipo, soprattutto in aziende molto estese, è perciò diventato fondamentale nei progetti di reingegnerizzazione delle organizzazioni, in quanto consente di rendere congruenti tra loro l’implementazione del nuovo sistema informativo e la riorganizzazione dei processi.
È dunque un dato di fatto che tutte le aziende, indipendentemente dal mercato in cui operano, non possono ignorare i vantaggi tecnici derivati da sistemi di questo tipo, e dovrebbero così affrettare le operazioni di implementazione di un sistema ERP, a vantaggio di business più dinamici.
Per reingegnerizzazione si intende l’operazione di radicale riprogettazione dei processi aziendali, mirata ad ottenere un migliore orientamento dell’azienda al mercato, ovvero una maggiore attenzione al soddisfacimento delle richieste dei clienti, in modo da acquisire un vantaggio competitivo sulla concorrenza, oltre che il raggiungimento degli scopi organizzativi.
Questo significa che con la reingegnerizzazione dei processi si mira ad ottenere, oltre agli usuali obiettivi di efficienza e produttività, una maggiore flessibilità, in modo che l’impresa sia più reattiva ai cambiamenti del mercato.
Tutto ciò implica un riesame del modo in cui l’impresa si rapporta al mercato, e una modificazione dei processi che presiedono i rapporti con lo stesso mercato, con il fine preciso di rendere più competitive aree strategiche quali i costi, la qualità, l’assistenza ai clienti e la rapidità di consegna. Naturalmente l’opera di reingegnerizzazione non presenta solo aspetti positivi, ma è soggetta a vari fattori negativi, come per esempio costi maggiori, cali di mercato o crolli nella qualità del prodotto (Fig. 1.4).
In quest'ottica la tecnologia è pertanto vista come un mezzo e non come un supporto. La tecnologia ERP di pianificazione delle risorse a livello d'impresa, come il sistema Sap R/3, si è rivelata, infatti, di grande aiuto all'interno dei progetti di reingegnerizzazione aziendale.
L’espansione e il rafforzamento dei mercati mondiali hanno portato le aziende di tutto il mondo a ricercare e implementare soluzioni integrate di business. Consideriamo, per esempio, l’opera di reingegnerizzazione relativa ad aziende multinazionali.
La maggior parte delle aziende possiede ormai numerose unità d’affari, ognuna con vari livelli di autorità, infrastrutture e interessi distribuite in paesi diversi, che richiedono, di conseguenza, l’esecuzione di funzioni importanti, quali traduzioni multilingue, consolidamento automatico, e supporto multilingue mirate all’unificazione delle informazioni di business.
I sistemi ERP esplicano queste funzioni e consentono alle aziende di immettere ed inviare transazioni nelle varie divise. Inoltre i sistemi sono dotati delle convenzioni di business relative ad ogni paese, al punto che, ad esempio, essi sono in grado di determinare le leggi fiscali in base ai parametri in vigore nel paese in questione.
Naturalmente tutto questo è fatto in tempo reale, poiché i moderni sistemi ERP supportano organizzazioni con processi di business real-time distribuiti nel mondo.

Per quanto concerne la reingegnerizzazione di queste società, uno dei problemi più frequenti è quello di decidere se implementare uniformemente tali processi organizzativi, all'interno di ciascuna unità di business, oppure se riprogettarli adattandoli ai bisogni specifici di ogni paese. Questo si rende necessario in considerazione del fatto che le infrastrutture sono generalmente diverse per ogni paese, e questo implica difficoltà di adeguamento alle singole situazioni.
Una delle sfide più importanti nell’implementazione di un sistema informativo integrato resta, ciò nonostante, la migrazione dall’ambiente legacy all’architettura client-server.
Le società devono accertarsi dei rischi tecnologici di una conversione a un sistema di questo tipo, specialmente se l’architettura tecnica esistente (come l’architettura mainframe) differisce da quella client-server propria del sistema. Quando si è coinvolti in una conversione tecnologica, bisogna quindi analizzare una serie di questioni, come per esempio il modo di procedere alla costruzione dell’interfaccia tra il sistema integrato avente logica client-server e il sistema legato, e quali dati dovranno essere convertiti.

Le strategie di reingegnerizzazione

Una volta identificati i processi da reingegnerizzare, bisogna pensare alle modalità di attuazione. Saranno proprio le esigenze di business dell’azienda a determinare la strategia di reingegnerizzazione relativa ai business processes. è possibile scegliere tra un approccio a tutto campo, in base al quale tutti i processi aziendali sono riprogettati ex novo, oppure un approccio mirato al prodotto, secondo il quale viene elaborata una semplice procedura che renda gli stessi più compatibili al prodotto.
Le aziende che vogliono avventurarsi in un approccio mirato al prodotto, dovrebbero utilizzare il pacchetto ERP selezionato già nella fase di riprogettazione dei processi stessi. Al contrario, se si decide per l’approccio a tutto campo, è necessario completare tutti gli stadi di reingegnerizzazione prima di selezionare e implementare il pacchetto software più adatto alle esigenze di business.

Le conseguenze della reingegnerizzazione

La reingegnerizzazione cambia il modo in cui l’azienda si propone al proprio mercato, cambia il suo modo di fare business, portandola ad avere maggiore considerazione nei confronti della propria clientela.
In base alla strategia scelta, la reingegnerizzazione può riguardare:

• i business processes essenziali e di supporto: al centro dell’opera di reingegnerizzazione c’è la semplificazione dei business processes mirante all’efficienza operativa;
• il contratto fondamentale con il cliente: l’integrazione con il cliente è mutata in funzione dei cambiamenti dei business processes. Lo scopo dell’opera di reingegnerizzazione è quello di fornire una migliore assistenza ai clienti;
• la struttura organizzativa: una ristrutturazione organizzativa è utile per la ridistribuzione dei ruoli e delle responsabilità all’interno di un’azienda che sta modificando il proprio orientamento funzionale in uno basato sul processo;
• la definizione del lavoro: i ruoli e le responsabilità di un impiegato cambiano rapidamente nel momento in cui l’azienda sposta i propri interessi dal modello business in uso, all’ambiente bersaglio .

Un’azienda che stia compiendo un’opera di reingegnerizzazione deve essere attentamente sostenuta e guidata attraverso gli inevitabili cambiamenti. Come diretta conseguenza della ridefinizione dei business processes, il personale aziendale è messo di fronte al fatto che il proprio ruolo e le proprie responsabilità non sono più le stesse. Per esempio, chi non ha mai lavorato su un computer, si troverà a dover analizzare le informazioni disponibili sul sistema ERP, e a dover prendere decisioni di business in modo nuovo. Non è una novità che la resistenza al cambiamento possa rappresentare un grande ostacolo da dover superare; questo costituisce uno dei problemi dell’implementazione del sistema.
Nella maggior parte dei progetti di implementazione, a seguito della riorganizzazione aziendale, può accadere che venga mutata la definizione stessa di lavoro, e che tutto il personale debba essere istruito per lavorare efficacemente in un ambiente in evoluzione.
La coordinazione esecutiva, la gestione e la risoluzione di problemi diventano questioni critiche in simili contesti.
In quest’ottica, la “sponsorizzazione aziendale” alle opere di riorganizzazione, può essere ottenuta con la creazione di un comitato direttivo del business e dei capi tecnici dell’azienda. Il comitato direttivo deve assumersi la responsabilità della direzione strategica, risolvere questioni in tempi brevi e coordinare il progetto di implementazione.