LA MICROSTRUTTURA

La progettazione delle posizioni individuali
         Entrano in gioco tre parametri:

 

 

 

Il problema della progettazione della microstruttura (ruoli e funzioni)

Progettare la microstruttura significa analizzare, descrivere e costruire tutta quella parte dell’organizzazione che è relativa al lavoro delle persone che operano all’interno dell’organizzazione stessa.

Analisi dei compiti e delle mansioni

Analisi e progettazione della microstruttura significa:
•  Divisione ed assegnazione del lavoro/attività elementari attraverso la definizione di MANSIONI o COMPITI
•  Ricerca e scelta dei sistemi di coordinamento/regolazione di mansioni interdipendenti ( SISTEMI DI LAVORO )
Il compito - Il compito può essere definito come l’insieme di attività umane (operazioni) necessariamente collegate da:
• vincoli di natura tecnica;
• “significato minimo”.
Le attività umane (operazioni) sono tra loro collegate dal punto di vista tecnico allorquando il loro svolgimento presuppone omogeneità di strumenti o di tecniche (si pensi ad un computer all’interno di un ufficio, oppure ad un’attrezzatura automatica all’interno di una fabbrica).
Ma il collegamento può anche riferirsi alla circostanza che esistono attività non ulteriormente scindibili in altre attività elementari e che, pertanto, rappresentano un “unicum” non più frazionabile.
Il compito ha le seguenti caratteristiche:
• Aspetti fisiologici
L’aspetto fisiologico è riferito all’attività che deve essere svolta che, pertanto, può essere sedentaria, richiedere movimento, faticosa, ripetitiva, sistematica o periodica.
• Aspetti psicologici
Sono quelli che caratterizzano lo svolgimento dell’attività dal punto di vista mentale, il tipo di stress richiesto, e così via.
• Grado di discrezionalità tecnica
Si intende la discrezionalità che l’operatore ha nel decidere quali strumenti utilizzare per lo svolgimento del compito. Saremo in presenza di un grado di discrezionalità tecnica elevata quando l’operatore può decidere, ha dei margini di discrezionalità nella scelta dello strumento che gli consenta di svolgere quel compito.
• Fase di decisione
Si intende la durata, l’intervallo di tempo, che intercorre tra il momento che una persona decide (ossia effettua una scelta legata, per esempio ad una tecnica da utilizzare, ad un metodo di processo, etc.) e il momento in cui l’operatore ottiene un riscontro e un feedback rispetto appunto alla scelta operata . Da questo punto di vista allora possiamo dire che la fase di decisione è una caratteristica rilevante del compito perché in qualche modo ne caratterizza e ne contraddistingue anche il contenuto in termini di autonomia decisionale .
• Difficoltà della decisione
Un compito diventa più difficile allorquando è meno chiaro il nesso causale di causa effetto tra le azioni e che un operatore esegue e le loro conseguenze a livello organizzativo.
• Durata dello svolgimento
Rappresenta una caratteristica tipica del compito e in qualche modo poi si lega agli aspetti fisiologici e psicologici.
• Tempo di apprendimento
Si misura attraverso il tempo che intercorre tra il momento in cui una persona inizia per la prima volta a svolgere un compito al momento in cui questa persona raggiunge un grado di padronanza, di esperienza, elevato nello svolgimento del compito stesso.

Mansione – l’elemento oggettivo della microstruttura organizzativa. E’ stato identificato nel “compito” l’elemento di base, il mattone su cui costruire l’edificio organizzativo. Lo sviluppo naturale del compito, in termini di aggregazione, è la “mansione”.
La mansione si può definire come un sistema di compiti che vengono attribuiti ad una posizione di lavoro e quindi a una persona nell’ambito di un’unità organizzativa.
Con la “mansione” si comincia a definire qualcosa di più complesso rispetto al compito, qualcosa che ha una caratteristica sistemica. Infatti, parliamo di mansione come di un sistema organizzato ed ordinato di compiti, che devono essere svolte da una persona .
In alternativa, possiamo definire ancora mansione come l’insieme delle attività assegnate alle singole persone che svolgono queste mansioni.
E’ possibile dare a questi concetti una rappresentazione grafica
Supponiamo di analizzare, ad esempio, insiemi di processi legati all’assemblaggio di componenti meccanici, piuttosto che processi di tipo informativo erogati da una società di servizi.

           
Questi processi si compongono, o possono essere scomposti, in una serie di blocchi elementari che chiamiamo “operazioni elementari” o “attività”.

Aggregando le operazioni secondo le logiche già note (interdipendenze) si ottengono i compiti; ossia, come abbiamo affermato precedentemente, si ottiene un insieme di attività umane necessariamente collegate.

 

Aggregando ancora i compiti secondo logiche sistemiche, che riguardano magari più processi di lavoro, si ottiene un insieme ancora più ampio di attività che definiamo “mansione “.
Si può concludere che in questa costruzione sistemica vi sono mansioni che sono sistemi integrati di compiti i quali, a loro volta, sono insiemi di attività in qualche modo collegate.

Processo di analisi e valutazione della mansione

L’aspetto che ora si affronterà consiste nella analisi, descrizione e valutazione delle mansioni all’interno delle unità organizzative. Tale attività costituisce un importante presupposto per la progettazione della microstruttura.

 

1) Job Analysis
La prima fase consiste nella Job Analysis ossia nella analisi delle mansioni, ossia l’esame approfondito delle posizioni di lavoro.
Esistono diverse metodologie di Job Analysis;
• Osservazione diretta - gli analisti dell’organizzazione vanno nell’interno degli uffici, dei reparti, ad osservare direttamente che cosa fanno la persone, quali sono i compiti, le attività che vengono svolti.
• Questionari;
• Interviste
• Altri strumenti di indagine sociale

2)  Job Description
La Job Description consiste nell’esposizione dettagliata e formale dei compiti , dei metodi, delle attrezzature, delle relazioni che ciascuna mansione ha all’interno del sistema organizzativo con le altre.
-  Descrizione della posizione: definire il ruolo,
-  Scopo: finalità che si intendono perseguire, obiettivi da raggiungere,
- Dimensioni: Il numero dei dipendenti, cioè dei collaboratori direttamente coordinati dal responsabile , ed il valore economico dei contratti stipulati, ecc.
- Organigramma: Indica la collocazione della mansione all’interno dell’organigramma, le dipendenze gerarchiche funzionali, evidenziando il tipo di relazioni che questa mansione ha con le altre posizioni organizzative.
- Contesto della posizione: In particolare, se esiste, l’ambiente esterno di riferimento (clienti, fornitori, forze sociali, ecc) e il quadro organizzativo di riferimento (inquadramento contrattuale e retributivo).
- Attività fondamentali: Poi si passa alla descrizione della mansione in termini di identificazione delle attività, o compiti fondamentali, che la compongono.
- Finalità della posizione: Identificare il contributo di questa posizione al più ampio contesto organizzativo e le leve economiche che tale posizione muove e la loro incidenza sul risultato economico finale dell’intera azienda.

3) Job specification
E’ una fase ulteriore di specificazione dei contenuti della mansione e che riguarda l’esposizione formale di fattori relativi a una serie di elementi tipici della mansione , quali i requisiti fondamentali, le condizioni ambientali, di sforzo, di responsabilità, etc.

4) Job evaluation
L’obiettivo di questa fase è definire il peso, l’importanza delle mansioni. Ciò consentirà di definire, oltremodo, l’inquadramento e la retribuzione coerente con la posizione.
I metodi di Job evaluation, ossia le metodologie possibili per arrivare a questa pesatura a questa valutazione comparata delle mansioni all’interno dell’organizzazione sono sostanzialmente quattro:

Metodi qualitativi : consentono di pesare e di valutare le mansioni ordinandole senza però arrivare a una valutazione analitica a una valutazione quantitativa delle singole mansioni.
a) Job Ranking: consiste, per esempio, nel creare una graduatoria delle diverse mansioni.
Tale graduatoria si può ottenere confrontando a coppia le mansioni con l’obiettivo di ordinarle in ordine decrescente; delle più rilevanti alle meno importanti.
b) Job Grading / Job Classification: invece che procedere con il confronto tra le diverse mansioni, si crea preventivamente un paradigma classificatorio (es. mansioni manageriali, di tipo tecnico, operativo) e si colloca poi ciascuna mansione nella griglia approntata.

 

Metodi quantitativi: consentono di arrivare ad una valutazione delle posizioni attraverso dei valori numerici in particolare:
a) Metodo del punteggio: consente di valutare le posizioni assegnando a ciascuna di esse un valore numerico legato alla pesatura di diversi fattori. Tali fattori dovranno essere preventivamente identificati e pesati secondo una scala numerica tradizionale.
Il punteggio di ciascuna mansione sarà ottenuto dalla somma dei punteggi dei singoli fattori; in sostanza, tale punteggio riassumerà la complessità, la rilevanza, l’importanza della mansione all’interno dell’organizzazione.
b) Metodo della comparazione dei fattori: è una variante del metodo del punteggio e consiste nell’effettuare la pesatura quantitativa della mansione direttamente in termini monetari, senza passare alla fase del punteggio.

 

Professionalità – L’aspetto soggettivo della microstruttura organizzativa

Per poter affrontare l’argomento della progettazione organizzativa, non ci è sufficiente l’aver parlato delle mansioni, dobbiamo analizzare l’aspetto soggettivo, ossia delle persone, delle abilità , delle professionalità che sono necessarie per svolgere tali mansioni.
- Con l’analisi delle mansioni si comprende la natura dei processi di lavoro, la struttura delle attività e le loro interdipendenze;
- con l’analisi soggettiva dovremo cogliere, interpretare e in qualche modo analizzare anche le professionalità , le competenze, le aspettative che convergono su quelle mansioni in quanto ciascuna di esse risente delle modalità con cui i titolari la interpretano e la svolgono.

           

Il Ruolo organizzativo

Dall’interazione tra la dimensione oggettiva della microstruttura e quella soggettiva se ne deriva un concetto fondamentale nell’analisi della progettazione organizzativa, il “ruolo organizzativo”.
Il ruolo organizzativo può essere definito come un modello di comportamento:
• Stabile - se non altro perché, in genere, in un rapporto di lavoro subordinato una persona ripete periodicamente delle attività.
• Individualizzato - nel senso che ciascuna persona interpreta quel ruolo in modo diverso proprio perché psicologicamente è diversa dalle altre persone
• Definito dalle aspettative dei membri di un gruppo - un ruolo risente anche, nella propria definizione, delle aspettative che altri membri del gruppo, della unità organizzativa, hanno sul modo di essere interpretato.

Le componenti fondamentali
Le componenti fondamentali del “ruolo organizzativo” possono essere così sintetizzate :
1. Componenti prescritte e vincolanti - si tratta di componenti vincolate da macchine, procedure, o rapporti organizzativi, responsabilità gerarchico funzionale rispetto ad un superiore. Tali componenti sono definite da standard oggettivi (standard di processo, professionalità, output).
2. Componenti discrezionali - si tratta di componenti non standardizzate e non standardizzabili. Attengono all’autonomia decisionale e di giudizio da parte del lavoratore.

Le Tensioni di ruolo

Tipicamente i ruoli presentano anche tre ordini di problemi che chiamiamo “tensioni di ruolo”
1. Distorsione di ruolo - ruoli che vengono esercitati in modo non adeguato a causa della presenza di una comunicazione disturbata (per esempio, comunicazioni non chiare)
2. Incongruenze di ruolo - Si sostanzia nella esistenza del gap tra risorse, in termini numerici e di competenze, richieste dal ruolo e risorse possedute dal titolare di quel ruolo.
3. Conflitti di ruolo / conflitti tra ruoli - Costituiscono il problema più rilevante e riguardano la possibilità che esistano, per esempio, delle divergenze d’interesse nello svolgimento di ruoli diversi.

Unità organizzativa

Il passo successivo nel nostro processo di costruzione dell’edificio organizzativo è quello di giungere all’unità organizzativa.
L’unità organizzativa, che è possibile identificare graficamente anche attraverso l’organigramma aziendale che definisce la macrostruttura,  può essere sinteticamente definita come:
• un sub-sistema di ruoli organizzativi,
• una entità che svolge una funzione del sistema organizzativo,
• una entità che consta di un insieme di posizioni di lavoro.
Siamo arrivati alla costruzione di una parte rilevante dell’edificio organizzativo. Oltre alle a svolgere funzioni del sistema organizzativo, le unità organizzative rappresentano la cerniera, il collante, tra la microstruttura (progettazione delle mansioni e delle posizioni individuali)  e la macrostruttura (che invece è il disegno organizzativo aggregato e globale dell’azienda (organigramma)

 

Il processo di progettazione della microstruttura

Il processo di analisi per la progettazione della microstruttura presenta 3 insiemi di variabili che devono essere tenute in considerazione:
1. Variabili chiave
Le variabili chiave sono le variabili di contesto di cui è necessario tener conto se si vuole poi effettuare un processo di analisi e progettazione organizzativa che porti a delle soluzioni organizzative efficaci ed efficienti.
Le variabili chiave si possono accorpare nelle seguenti tipologie:
•  Sistema primario di lavoro – Operazioni unitarie elementari da svolgere
•  Variabilità, interdipendenze, specialità
•  Economie di specializzazione, di scala, di raggio d’azione
•  Osservabilità delle prestazioni e della criticità dei contributi di lavoro
•  Analisi delle preferenze

Il sistema primario del lavoro – operazioni unitarie elementari

Il sistema primario di lavoro rappresenta l’insieme di attività elementari interdipendenti che portano ad un risultato identificabile.
Il problema organizzativo che andrà affrontato e risolto sarà quello di organizzare le varie attività elementari ( ad esempio attività operative, di supporto e logistiche, che fanno parte entrambe di uno stesso sistema primario di lavoro) cercando di assegnarle alle diverse posizioni e di coordinarle in modo che si raggiunga un risultato “eccellente”.
All’interno delle attività (di supporto ed operative) verranno identificate le operazioni unitarie elementari, che rappresentano:
•  Operazioni di trasformazione non più tecnicamente separabili,
•  La base di partenza per definire confini efficaci ed efficienti delle mansioni.

Variabilità, interdipendenze, specialità

Variabilità dell’operazione elementare
Il concetto di variabilità (incertezza) delle operazioni elementari fa riferimento alle diversità, alle differenziazioni di un medesimo prodotto.
Per esempio: vi sarà variabilità allorquando si deve assemblare una componente automobilistica non standard a causa di modelli differenziati. la stessa automobile viene prodotta in versione molto diversa sulla stessa linea di montaggio.
Interdipendenze
− generiche
− sequenziali
− reciproche
Le interdipendenze richiedono regole di progettazione coerenti; per esempio, una regola molto evidente consiste nel ricercare, raggruppare, all’interno della stessa mansione, compiti che siano il più possibile interdipendenti. In tal modo, si evita di assegnare a posizioni diverse attività che dovrebbero essere svolte simultaneamente o secondo certe sequenze.
Specificità dei contributi
E’ una variabile che richiama l’idea che lo svolgimento di determinate attività può richiedere conoscenze particolari, professionalmente specifiche. In presenza di contributi specifici, il tempo di apprendimento delle capacità necessarie è elevato, e quindi la soluzione organizzativa che viene adottata sarà poco reversibile.

            Impatto sulla progettazione della mansione

  
    

La specializzazione delle mansioni

E’ importante ribadire che il termine “specializzazione”, non si riferisce alla qualità di una professione, quanto piuttosto al grado di frammentazione, di frantumazione, delle attività organizzative.

La specializzazione delle mansioni – il grado di specializzazione e di divisione del lavoro può essere articolato ed interpretato lungo due dimensioni:
a) la specializzazione può avvenire in senso orizzontale : la dimensione orizzontale della specializzazione, della divisione del lavoro, è legata al numero dei compiti da svolgere  e alla similitudine  del grado di varietà del compito assegnato.
In senso orizzontale le mansioni sono specializzate in larghezza  in base al numero più o meno elevato di compiti diversi attribuiti -  e sono specializzate in ampiezza  - in base alla misura e alla complessità dei compiti affidati)
b) la specializzazione può avvenire in senso verticale:  la dimensione verticale riguarda la separazione tra le attività di esecuzione , progettazione, programmazione e di controllo; riguarda quindi la profondità del controllo del lavoro eseguito. Tanto più separate sono tali attività, tanto maggiore sarà il grado di divisione verticale del lavoro; tanto meno separate saranno (ad es. nelle mansioni a contenuto operativo, vengono inseriti compiti con natura discrezionale) si riduce il grado di divisione verticale del lavoro.

La specializzazione orizzontale  rappresenta la forma prevalente di divisione del lavoro ed aumenta la produttività del lavoro attraverso la ripetitività delle operazioni , facilitandone la standardizzazione.
La specializzazione del lavoro in senso orizzontale da luogo frequentemente ad un incremento di produttività, sostanzialmente per 3 motivi: migliore destrezza che il lavoratore consegue, il risparmio di tempo richiesto dal passaggio da una operazione all’altra e la possibilità di sviluppare nuovi metodi di lavoro e macchine più efficienti. La specializzazione orizzontale aumenta inoltre la ripetitività del lavoro, facilitando quindi la standarzizzazione dei processi di lavoro.
Il sezionamento del processo di lavoro e la specializzazione in genere, provoca i seguenti problemi:
- problemi di comunicazione e di coordinamento
Ad esempio nei ristoranti francesi il lavoro è specializzato, cioè frazionato: il maitre riceve l’ordine e lo scrive su un talloncino di carta mentre il cameriere serve a tavola i cibi ordinati. Nel ristorante americano il cameriere svolge entrambi i compiti. Di conseguenza se in un ristorante francese il cliente ha il desiderio di bere il caffè assieme al dessert, invece che dopo come la regola, sorge un problema di comunicazione e di coordinamento. Il maitre deve dirlo al cameriere o annotarlo sul talloncino  ma è improbabile che lo faccia e spetta al cliente spesso tentare di trasmettere tale richiesta direttamente al cameriere con le inevitabile insoddisfazioni.
- problemi di bilanciamento tra le varie fasi di lavoro
Ad esempio se in un negozio di barbiere  a una persona viene assegnato il compito di tagliare i capelli solo ai bambini, può verificarsi che i clienti adulti siano obbligati ad attendere mentre il barbiere specializzato nel taglio dei bambini è senza lavoro; solo un volume di lavoro più elevato facilita una elevata specializzazione orizzontale. Solo il negozio da barbiere con dimensioni elevate può permettersi la specializzazione nel talgio dei capelli.
- problemi nella motivazione dei lavoratori verso il proprio lavoro; il significato del lavoro in sé stesso è stato privato di significato e ridimensionato;  lavoratori non possono esercitare alcuna iniziativa e non hanno alcuna discrezionalità operativa (alienazione del lavoro a catena).

La specializzazione verticale  separa l’esecuzione dalla direzione, progettazione e controllo  del lavoro.
E’ possibile ovviare ai problemi della specializzazione attraverso l’azione organizzativa opposta cioè aumentando la larghezza delle mansioni (svolgimento di una ampia varietà di  compiti o rotazione periodica delle mansioni) o aumentando l’ ampiezza delle mansioni (arricchimento delle mansioni attraverso anche un maggior controllo sul lavoro svolto)
L’allargamento della mansione conviene nella misura in cui i benefici della motivazione superano le perdite generate da una minor produttività e da una minore specializzazione.

Le mansioni complesse, che esigono anni di formazione, precludono uno stretto controllo manageriale e tecnocratico e quindi la specializzazione verticale. Possono essere invece specializzate in modo orizzontale ( sono tipiche le attività professionali di solito svolte da organi di Staff)

 

Nella pratica , si potranno avere:
− mansioni parcellizzate: ossia mansioni poco varie, poco ricche, e con un elevato grado di divisione di lavoro in orizzontale e verticale,
− mansioni varie: ossia mansioni che hanno un minor grado di divisione orizzontale del lavoro,
− mansioni ricche: nelle quali, oltre ad avere un ridotto grado di specializzazione orizzontale, si riscontra anche un ridotto grado di divisione verticale del lavoro (attività professionali).
Vale la pena di ricordare che il termine di specializzazione identifica il grado di frammentazione, di frantumazione delle attività organizzative. Il massimo grado di specializzazione è quello in cui una mansione è costituita da un solo compito e a limite da una sola operazione unitaria elementare.

La specializzazione delle mansioni nelle diverse parti dell’organizzazione

Specializzazione orizzontale

                                                               Alta                                                              Bassa

    

 

Alta

 

 Specializzazione
 Verticale

 

Bassa

 

Assegnazione delle mansioni alle posizioni

L’ ambiente economico in cui si opera ha impatto rilevante anche sulle modalità con cui le mansioni vengono assegnate ai diversi operatori.

Massima specializzazione

E’ una situazione limite nella quale esiste una corrispondenza biunivoca tra un compito, una mansione, ed una posizione.
E’ evidente che si sfrutta al massimo l’economia di apprendimento e di specializzazione nel senso che le persone imparano a fare un lavoro sempre meglio. Così come vi sarà il vantaggio di consentire la saturazione delle capacità delle singole persone.

           

 

Massima polivalenza

Significativamente diversa è la situazione opposta in cui la matrice della differenziazione delle competenze viene configurata nella situazione della massima polivalenza, ossia nella situazione di massima flessibilità, intercambiabilità, per cui tutte le persone sanno svolgere sostanzialmente tutte quante le mansioni tutti quanti i compiti.

           

La soluzione organizzativa che ne deriva ha vantaggi e svantaggi; in particolare consente di ridurre le barriere all’entrata delle persone nei singoli compiti, per cui per esempio si riducono i costi legati alla mobilità all’interno dell’unità organizzativa tra diverse persone. In aggiunta, sarà possibile sfruttare in modo completo le economie di raggio d’azione, ossia quelle situazioni in cui è possibile (a livello di maggiore efficienza) effettuare produzioni congiunte.

Le due soluzioni organizzative descritte (massima specializzazione e massima polivalenza), conseguenze delle economie di specializzazione e di raggio d’azione, rispettivamente, devono poi misurarsi con lo specifico contesto dell’impresa, dal grado di sofisticazione, dal grado di avanzamento delle capacità di implementazione organizzativa.
Per esempio, il passaggio dalla situazione di massima specializzazione a una situazione di polivalenza è il passaggio che ha costituito il vantaggio competitivo (almeno fino alla fine degli anni ottanta) delle imprese di produzione giapponesi sulle imprese americane.

Osservabilità delle prestazioni e criticità dei contributi di lavoro

Osservabilità delle prestazioni

L’osservabilità di una prestazione rappresenta  il grado in cui è possibile osservare, ossia valutare, l’operato dei titolari delle diverse mansioni. E’ ovvio che l’osservazione è finalizzata alla possibilità di regolare il titolo della mansione.
Il maggiore o minore grado di osservabilità delle prestazioni, segnala, all’analista della progettazione organizzativa, le mansioni, i compiti , e le posizioni critiche all’interno del processo di job design.

Situazioni limite
1. L’azione dell’agente è osservabile - La soluzione organizzativa richiesta è quella per cui i poteri/diritti d’azione sulle attività vengono allocate sull’agente, mentre al suo superiore gerarchico sarà necessario allocare tutti i poteri/diritti di controllo.
Infatti, se un’azione è osservabile, il costo del controllo, dell’osservazione, da parte del capo è contenuto.
2. L’azione dell’agente è poco, o per nulla, osservabile - Si prenda ad esempio il lavoro a distanza; è evidente che non possano funzionare i sistemi di controllo come li abbiamo visti nella situazione precedente. Sarà necessario adottare sistemi di incentivo, e, più in generale, sarà necessario riconfigurare il mix di poteri/diritti di azione e poteri/diritti di decisione.

In definitiva, volendo tracciare una guida per la progettazione organizzativa con riferimento a questa variabile chiave, si dirà che è opportuno aggregare compiti in modo tale che le mansioni presentino gradi di osservabilità delle prestazioni omogenei; attività poco osservabili con attività poco osservabili, attività molto osservabili con attività molto osservabili.

Criticità dei contributi di lavoro

Un corollario al ragionamento prestazioni si applica alla criticità dei contributi di lavoro.
In particolare, si può avere una situazione in cui i contributi di lavoro sono critici; in tal caso il contributo del lavoro diventa prevalente rispetto agli altri input e quindi sarà necessario progettare le mansioni dando maggior peso al lavoro ed alle persone piuttosto che, ad esempio, alle tecnologie.

 

 

Analisi delle preferenze

L’ultima chiave nella progettazione della microstruttura è rappresentata dall’Analisi delle preferenze. Si tratta della variabile più importante in quanto apre alle considerazioni relative ai processi motivazionali delle persone che operano all’interno dell’organizzazione.
Le preferenze degli attori vanno rilevate, rappresentano un dato empirico, non ipotesi.

Le preferenze riguardano:
• Azioni da compiere - Le persone esercitano la loro preferenza rispetto a diverse azioni alternative. Preferiscono svolgere alcune azioni invece di altre. “Che cosa?”
• Modalità organizzative - Ossia il modo in cui devono essere svolte le azioni. “Come?”
• Caratteristiche delle mansioni - Ossia l’oggetto, il contenuto del lavoro che deve essere svolto. “Contenuto?”
Le caratteristiche delle mansioni diventano un elemento importante da considerare nell’ambito del processo di analisi e progettazione della microstruttura organizzativa; infatti la mansioni possono essere oggetto di preferenza e quindi possono essere manovrate dal processo di job design.

Caratteristiche delle mansioni

Le mansione si possono caratterizzare in base alle seguenti specifiche:

- Varietà: fa riferimento al numero ed alla varietà delle attività che possono essere svolte all’interno delle proprie mansioni.
• Attività con basso interesse e scarsa autonomia,
• Attività ad elevato contenuto discrezionale,
• Allargamento o ampiamento delle mansioni (aggregazione orizzontale) - nel senso che vi sono una serie di compiti aggregati, all’interno di questa mansione, che riassume questo carattere di varietà

- Autonomia: riguarda l’estensione delle attività di decisione, di pianificazione e controllo delle attività operative, svolte da un operatore.
Allora l’autonomia riguarda il contenuto discrezionale dei questi compiti. Si può affermare che una mansione ha caratteristiche di elevata autonomia quando presuppone attività rilevanti di decisione, di programmazione e di controllo svolte dal medesimo operatore.

- Identità e contribuzione: esistono mansioni per le quali il soggetto che le svolge è in grado valutare e di rendere visibile il contributo fornito ad un risultato finale identificabile, ed esistono mansioni in cui un operatore osserva (svolge) solo frammenti di una attività complessa e non riesce a riconoscere l’entità del contributo della sua mansione rispetto ad un risultato finale.
Si possono distinguere mansioni con:
• elevato livello di identità e contribuzione
• modesta livello di identità e contribuzione

- Interazioni sociali: è la misura con la quale la mansione riesce a soddisfare bisogni di appartenenza, di socialità, di scambio emotivo e affettivo con altre persone che operano all’interno dell’organizzazione.
Si possono distinguere:
• mansioni a prevalente contenuto analitico operativo - quelle, per esempio, che hanno rapporti con la tecnologia, ma dove l’operatore svolge la propria attività in modo isolato ed individuale,
• mansioni con elevato livello di interazioni sociali - richiedono la gestione complessa di relazioni, di scambi di informazioni con attori e soggetti diversi

- Sviluppo: nel senso della definizione delle prospettive di sviluppo professionale e di assunzione di altre mansioni. Le mansioni che presentano queste caratteristiche sono quelle per le quali è possibile intravedere possibilità di sviluppo professionale, di apprendimento, di arricchimento del proprio patrimonio professionale.

- Autorealizzazione: è quel beneficio psicologico (in termini di interesse, divertimento, senso di competenza e utilizzazione delle proprie capacità) che una persona è in grado di trarre dal proprio lavoro.
Si possono distinguere:
• mansioni che implicano la soddisfazione di bisogni di autorealizzazione
• mansioni che per le loro caratteristiche (contributo di monotonia, di ripetitività, di operatività eccessiva) non consentono al soggetto di percepire il beneficio psicologico.

- Salute, sicurezza e qualità vita di lavoro: si tratta dell’insieme di fattori attinenti alle condizioni più esterne e di contesto delle mansioni caratteristica recepita dalla Legge 626
Si possono distinguere:
• mansioni con elevato grado di sicurezza e/o basso livello di nocività
• mansioni di minor grado di sicurezza e/o elevato livello di nocività che richiedono maggiori livelli di sicurezza ed incidenza sulla salute.

 

 

La formalizzazione del comportamento
La formalizzazione del comportamento è il modo con cui l’organizzazione elimina la discrezionalità dei suoi membri e regolamenta i comportamenti, essenzialmente standardizzando i processi di lavoro. Il comportamento viene formalizzato  per ridurne la variabilità, in ultima analisi per prevederlo e controllarlo.

Il comportamento può essere formalizzato in tre modi:
1) Attraverso la specificazione e la descrizione della mansione (mansionari, ecc)
2) Attraverso la specificazione dei flussi di lavoro (modulistica di flusso, flow chart ecc)
3) Attraverso la specificazione di regole generali di comportamento (contenute di solito nei manuali organizzativi)
Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento basandosi principalmente sulla formalizzazione del comportamento sono denominate BUROCRAZIE o STRUTTURE MECCANICHE.
Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento attraverso soluzioni di lavoro più flessibile (adattamento reciproco o supervisione diretta) sono denominate STRUTTURE ORGANICHE

La formalizzazione del comportamento comporta alcune disfunzioni:
- fatica fisiologica provocata dal lavoro monotono
- rifiuto automatico di tutte le idee innovative
- cattivo trattamento dei clienti
- elevato assenteismo

Con più l’attività è stabile e ripetitiva con più è programmata e l’organizzazione è  burocratica.

La formalizzazione del comportamento è maggiormente diffusa nel nucleo operativo. Al vertice strategico , che tipicamente si confronta con un ambiente più fluido e ampio, l’attività è meno programmabile e si tende ad operare in condizioni più organiche.

 

La formazione e l’indottrinamento
La formazione individua il processo attraverso il quale vengono insegnate le capacità  e le conoscenze connesse alla mansione;
l’indottrinamento individua il processo attraverso il quale vengono acquisite le norme organizzative.

Quando la mansione implica conoscenze e capacità complesse difficilmente si riesce a formalizzarla e standardizzarla. Il lavoratore deve imparare molto tempo per apprenderle. La formazione è quindi necessaria per tutte le attività definite professionali (arti, mestieri artigianali, professioni intellettuali, ecc).
La formazione diventa importante dove le mansioni sono complesse e richiedono capacità elevate e specialistiche; si tratta sostanzialmente di mansioni professionali

L’indottrinamento è il processo attraverso il quale il nuovo membro apprende il sistema dei valori, le norme ed i modelli di comportamento dell’organizzazione (far parte del gruppo, socializzare, ecc).
L’indottrinamento è invece particolarmente importante quando le mansioni sono variabili o lontane (manager di consociate estere, agenti CIA, ecc) e l’organizzazione necessità di una forte lealtà dei suoi membri.

Formazione ed indottrinamento sono strumenti progettuali molto usati per le unità di Staff.