Azioni organizzative e il lavoro

L'AZIONE ORGANIZZATIVA
Di James D.Thompson, ed. Isedi

 

Capitolo 1 - Strategie per lo studio delle organizzazioni

La maggior parte delle nostre credenze sulle organizzazioni complesse discende da una o dall'altra di due strategie distinte. La strategia del sistema chiuso ricerca la certezza incorporando solo quelle variabili associate positivamente al conseguimento dello scopo, sottoponendole a una rete di controllo monolitica. La strategia del sistema aperto sposta l'attenzione dal conseguimento dello scopo alla sopravvivenza e accetta l'incertezza riconoscendo l'interdipendenza tra organizzazione e ambiente. Una tradizione innovativa ci mette in grado di considerare l'organizzazione come un sistema aperto indeterminato ed esposto all'incertezza, ma soggetto ai criteri di razionalità e perciò necessitante certezza.
Per questa concezione il problema centrale delle organizzazioni complesse è quello di affrontare l'incertezza. Come punto di partenza proponiamo che le organizzazioni affrontino l'incertezza attraverso la creazione di certe specifiche competenze a ciò dedicate, mentre altre vengono qualificate per operare in condizioni di certezza o quasi certezza. In questo modo, l'articolazione di tali competenze specialistiche diventa importante.
Proponiamo, inoltre, che le tecnologie e gli ambienti siano considerati le fonti maggiori di incertezza delle organizzazioni, e che differenze in tali dimensioni producano differenze nelle organizzazioni. A questo punto passiamo a un esame più attento del significato di "razionalità", nel contesto delle organizzazioni complesse.

 

Capitolo 2 - La razionalità nelle organizzazioni

Varietà tecnologiche

La tecnologia di concatenamento
La tecnologia di mediazione
La tecnologia intensiva

I limiti alla razionalità tecnica
Razionalità organizzativa
La logica della razionalità organizzativa

 

La perfezione inerente la razionalità tecnica richiede la completa conoscenza delle relazioni di causa-effetto più il controllo su tutte le variabili rilevanti, ovvero la chiusura. Di conseguenza, sottoposte a norme di razionalità

2.1 Secondo razionalità, le organizzazioni cercano di chiudere ermeticamente i loro nuclei tecnologici alle influenze ambientali

le organizzazioni cercano di chiudere ermeticamente i loro nuclei tecnologici alle influenze ambientali. Data l'impossibilità di una chiusura completa

2.2 Secondo razionalità, le organizzazioni cercano di costituire protezioni per ridurre l'impatto delle influenze ambientali circondando i loro nuclei tecnici con componenti di input e  di output,

esse cercano di costituire protezioni dall'impatto delle influenze ambientali circondando i propri nuclei tecnici con componenti di input e di output.
L'espediente di protezione non è però in grado di far fronte a tutte le variazioni in un ambiente instabile, perciò le organizzazioni cercano di attenuare le transazioni di input e output

2.3 Secondo razionalità, le organizzazioni cercano di livellare le transazioni di input e di output,

di anticipare e adattarsi a quei mutamenti ambientali che non si riesce a evitare o livellare

2.4 Secondo razionalità, le organizzazioni cercano di anticipare e di adattarsi a quei mutamenti ambientali che non si possono evitare o attenuare;

infine, quando protezione, attenuazione e previsione non bastano a salvaguardare i loro nuclei tecnici dalle fluttuazioni dell'ambiente

2.5 Quando protezione, attenuazione e previsione non salvaguardano i loro nuclei tecnici dalle fluttuazioni ambientali, le organizzazioni sottoposte a norme di razionalità ricorrono al razionamento,

le organizzazioni ricorrono al razionamento.
Si tratta di espedienti di manovra che forniscono all'organizzazione una certa capacità di autoregolazione nonostante l'interdipendenza con l'ambiente. Se intendiamo però comprendere tali manovre, dovremo considerare sia la direzione verso la quale esse sono orientate sia la natura dell'ambiente in cui hanno luogo. Esamineremo tali questioni nel capitolo 3.

 

Capitolo 3 - Campi di azione organizzativa

Campo d'azione, dipendenza e ambiente
Task environment
Task environment e consenso sul campo d'azione
Gestione dell'interdipendenza
Potere e dipendenza
La strategia competitiva

Il campo d'azione rivendicato da un'organizzazione e riconosciuto dal suo ambiente determina i gradi di dipendenza dell'organizzazione nell'affrontare vincoli e contingenze. Per ottenere un livello significativo di auto regolazione, l'organizzazione deve gestire la propria dipendenza. Operando secondo razionalità, le organizzazioni cercano quindi

3.1 Le organizzazioni operanti secondo razionalità cercano di minimizzare il potere degli elementi del task environment cui sono esposte, mantenendo possibili alternative

di minimizzare il potere che gli elementi del task environment esercitano nei loro confronti preservando delle alternative. In caso di concorrenza per ottenere supporto

3.2 Le organizzazioni operanti secondo razionalità e in concorrenza per ottenere supporto si muovono in cerca di prestigio,

le organizzazioni ricorrono al prestigio, che rappresenta un modo per guadagnare potere senza accrescere la dipendenza.
Spesso, però, l'ambiente non offre molte fonti di supporto alternative. Quando la capacità di supporto presente nel task environment è concentrata

3.3 Quando la capacità di supporto è concentrata in uno o alcuni elementi del task environment, le organizzazioni operanti secondo razionalità cercano di reperire potere nei confronti di coloro da cui dipendono
3.3a Quando la capacità di supporto è concentrata ed equilibrata verso domande concentrate, le
  organizzazioni coinvolte tenteranno di far fronte alla loro dipendenza tramite contrattazione
3.3b Quando la capacità di supporto è concentrata ma la domanda dispersa, l'organizzazione più
  debole tenterà di far fronte alla propria dipendenza tramite cooptazione
3.3c Quando la capacità di supporto è concentrata ed equilibrata verso domande concentrate,  
  ma il potere conseguito tramite contrattazione è insufficiente, le organizzazioni coinvolte
  tenteranno di formare una coalizione,

le organizzazioni cercano di reperire potere nei confronti di coloro da cui dipendono. Soggette alla natura dell'interdipendenza, esse possono ricorrere alla contrattazione, alla cooptazione o alla coalizione.
Quanto più un'organizzazione è costretta in alcuni settori del proprio task environment

3.4 Quanto più l'organizzazione operante secondo razionalità è vincolata a vari settori, tanto più essa cercherà di ottenere potere sui restanti settori del proprio task environment,

tanto più potere essa cercherà di reperire sugli altri elementi presenti nello stesso. Quando non riesce a realizzare tale equilibrio

3.5 L'organizzazione che ha di fronte molti vincoli e che non è in grado di conseguire potere in altri settori del proprio task environment cercherà di allargare lo stesso task environment,

l'organizzazione tenterà di ampliare il proprio task environment.
Dal punto di vista di un modello razionale di organizzazioni, i compromessi e le manovre in difesa dei campi d'azione risultano dirompenti e costosi. Dovremo perciò supporre che le organizzazioni soggette a razionalità cercheranno di configurarsi in maniera tale da minimizzare la necessità di manovre e compromessi. Ci occuperemo del disegno (design) delle organizzazioni nel capitolo seguente.

 

Capitolo 4 - Il disegno organizzativo

Equilibrio delle componenti

Sebbene le organizzazioni complesse non possano essere autosufficienti, esse possono disporre di opzioni per stabilire cosa procurarsi da sé e su cosa dipendere da altri. Le organizzazioni operanti secondo razionalità

4.1 Le organizzazioni operanti secondo razionalità cercano di tracciare i loro confini attorno a quelle attività che, se abbandonate al task environment
4.1a Le organizzazioni che operano con tecnologie di concatenamento e secondo razionalità
  cercano di espandere i loro campi attraverso un'integrazione verticale
4.1b Le organizzazioni che operano con tecnologie di mediazione e secondo razionalità cercano
  di espandere i loro campi d'azione aumentando le popolazioni a cui destinare le loro prestazioni
4.1c Le organizzazioni che operano con tecnologie intensive e secondo razionalità cercano di
  espandere i loro campi incorporando l'oggetto di cui si occupano

cercano di fissare i loro confini attorno a quelle attività che, se lasciate al task environment, costituirebbero delle contingenze critiche. Poiché tipi diversi di tecnologie pongono tipi diversi di contingenze critiche, è probabile che la direzione di questo allargamento di confine sia modellata secondo il tipo di nuclei tecnologici utilizzati nell'organizzazione.
L'acquisizione di componenti per trattare contingenze altrimenti critiche costringe spesso l'organizzazione ad acquisire componenti di capacità ineguali, e con ciò sorgono problemi di equilibrio. E' probabile che le organizzazioni operanti secondo razionalità

4.2 Le organizzazioni con molte componenti e operanti secondo razionalità cercheranno di crescere fino al punto in cui l'ultima e riducibile componente è approssimativamente occupata per intero

cerchino di crescere fino al punto in cui l'ultima e riducibile componente è approssimativamente sfruttata appieno. Se necessario al conseguimento di questo stato

4.3 Le organizzazioni con capacità eccedente i limiti di assorbimento del task environment cercheranno di allargare i loro campi d'azione,

le organizzazioni con capacità in eccesso cercheranno di allargare i loro campi d'azione.
Vincoli governativi o mancanza di potere o di perspicacia amministrativa possono ostacolare l'applicazione di queste proposizioni su scala generale. Nonostante ciò, riteniamo che le pressioni tecnologiche verso la riduzione di incertezza, insieme alle incertezze e alle contingenze connesse all'ambiente, spingano le organizzazioni alla crescita e che la direzione di quest'ultima non sia casuale, bensì guidata dalla natura della tecnologia e del task environment.
Se variano in ordine al disegno, le organizzazioni debbono variare anche nella struttura. Ci occupiamo di questa eventualità nel capitolo seguente.

 

Capitolo 5 - Tecnologia e struttura

Dalle esigenze tecnologiche presenti nelle organizzazioni abbiamo visto derivare tre tipi di interdipendenza. Ognuna è caratterizzata da un metodo proprio di coordinamento. E' compito della struttura facilitare l'esercizio di processi di coordinamento adeguati. L'interdipendenza per accumulazione, o generalizzata, è coordinata tramite standardizzazione ed è la meno costosa sotto il profilo dell'impegno nelle comunicazioni e nelle decisioni. L'interdipendenza sequenziale è coordinata per programmazione e risulta intermedia come impegno richiesto. L'interdipendenza reciproca è coordinata tramite mutuo adattamento ed è quella che esige il maggior impegno di comunicazione e decisione.
Operando secondo razionalità, le organizzazioni raggruppano le posizioni al fine di minimizzare i costi del coordinamento (proposizione 5.1), localizzando e rendendo condizionatamente autonome prima le posizioni reciprocamente interdipendenti (proposizione 5.1a), poi quelle sequenzialmente interdipendenti (proposizione 5.1b) e infine raggruppando le posizioni in modo omogeneo per facilitare la standardizzazione (proposizione 5.1c).
Poiché i primi raggruppamenti non trattano compiutamente l'interdipendenza, le organizzazioni collegano tali gruppi (proposizione 5.2, 5.3, 5.4) in gruppi di livello superiore, introducendo così la gerarchia. Quando l'interdipendenza non è contenuta tramite tali arrangiamenti in settori e divisioni, le organizzazioni assegnano i restanti problemi di coordinamento a comitati, task force o a gruppi di progetto.
Ma la struttura organizzativa deve riflettere anche l'interdipendenza tra l'organizzazione e il suo ambiente e non solo quella dell'organizzazione con la sua tecnologia. Andiamo allora a considerare le influenze dell'ambiente sulla struttura organizzativa

 

Capitolo 6 - Razionalità organizzativa e struttura

Là dove il coordinamento rappresenta un problema centrale per il nucleo tecnico dell'organizzazione, l'adattamento ai vincoli e alle contingenze non controllate dall'organizzazione diventa il problema cruciale per le componenti di confine. La razionalità limitata è essenziale, e (proposizione 6.1) le organizzazioni che affrontano task environment eterogenei cercano di individuare segmenti omogenei e di stabilire unità strutturali che se ne occupino. Queste unità (proposizione 6.2) sono ulteriormente suddivise per accordare la capacità di sorveglianza all'azione ambientale, che varia secondo il grado di stabilità dell'ambiente affrontato dall'unità in questione.
Combinando queste considerazioni con quelle sviluppate nel capitolo 5, riteniamo che (proposizione 6.3) quando le attività del nucleo tecnico e le attività di confine possono essere isolate l'una dall'altra con l'eccezione della programmazione, le organizzazioni saranno accentrate tramite un livello sovraordinato di divisioni funzionali. Quando le componenti del nucleo tecnico e di confine sono invece reciprocamente interdipendenti (proposizione 6.4), tali componenti saranno segmentate e disposte in raggruppamenti autosufficienti, ognuno caratterizzato da un proprio campo di azione. Ciò costituisce la forma principale di decentramento.
Infine (proposizione 6.5), le organizzazioni designate ad affrontare compiti di tipo unitario o non ripetitivo insedieranno degli specialisti in gruppi omogenei per scopi di gestione interna, disponendoli però in task force per scopi operativi.
Queste proposizioni, come quelle presentate nei capitoli precedenti, sono caratterizzate da un consistente riferimento alle norme di razionalità, come se la razionalità fosse facilmente misurabile e gli standard facilmente applicabili. A questo punto vanno presi in considerazione alcuni delicati aspetti che riguardano la valutazione dell'azione organizzativa.

 

Capitolo 7 - La valutazione delle organizzazioni

Secondo razionalità, le organizzazioni, così come coloro che le valutano (proposizione 7.1), antepongono i test di efficienza a quelli strumentali e questi ultimi ai test sociali. Tuttavia, i test di efficienza non sono possibili quando la conoscenza tecnica è incompleta o gli standard di desiderabilità risultano ambigui. Poiché queste condizioni si verificano, entrambe, a livello istituzionale dell'organizzazione (proposizione 7.2), l'adeguatezza verso il futuro è misurata in termini di soddisfacimento, in particolar modo tramite un confronto con la prestazione offerta in passato o con altre organizzazioni.
Le organizzazioni sono multidimensionali e, quando non sono in grado di mostrare miglioramenti su tutte le dimensioni (proposizione 7.3) , cercano di mostrare miglioramenti su quelle dimesioni cui sono interessati gli elementi del task environment. Le organizzazioni, in particolare, danno rilievo ai buoni risultati rispetto ai criteri più visibili dagli elementi importanti del task environment (proposizione 7.4); e quando ciò risulta difficile in base a criteri intrinseci, le organizzazioni ricorrono a misure estrinseche (proposizione 7.5) di adeguatezza verso il futuro.
Le organizzazioni valutano le proprie componenti in termini di efficienza mostrata nel passato (proposizione 7.6), quando le tecnologie sono perfette e in task environment stabili o le loro fluttuazioni adeguatamente respinte. Se queste condizioni si verificano a un grado meno completo (proposizione 7.7), le organizzazioni cercano di dar conto dell'interdipendenza e di valutare ogni unità in termini di efficienza. Ma dove la conoscenza delle relazioni di causa-effetto è incompleta (proposizione 7.8), le organizzazioni misurano le componenti in termini di razionalità organizzativa; oppure, quando l'unità si rivela troppo autonoma per poter essere valutata dalle altre componenti (proposizione 7.9), sono usati dei metri di misura estrinseci. Infine (proposizione 7.10), quando le unità sono soggette a una molteplicità di criteri, le organizzazioni accordano tra loro i relativi pesi dei criteri al fluttuare delle relazioni tra le organizzazioni e i loro task environment.

 

SECONDA PARTE

Capitolo 8 - La variabile umana

L'argomento centrale di questo capitolo è la considerazione che, nel preparare gli individui perle occupazioni, il sistema sociale li fornisce di un insieme piuttosto consistente di aspirazioni, credenze sulla causalità e standard. D'altra parte, tramite una localizzazione delle mansioni nelle tecnologie, le organizzazioni, introducono gli individui in un'occupazione determinata e caratterizzata da sfere di azione configurate in modo tipico. Dato che entrambi i lati del nostro schema esplicativo - l'individuo e la situazione che gli si presenta - rispondono a configurazioni tipiche, ci aspettiamo che il comportamento che ne risulta possieda anch'esso una configurazione tipica.
Una mansione rappresenta tanto un'unità nell'organizzazione quanto un'unità nella carriera di un individuo. L'unificazione dei due aspetti costituisce il risultato di un accordo negoziato o di una contrattazione di incentivi e contributi. Nelle società moderne (proposizione 8.1), il contenuto di questa contrattazione è determinato attraverso processi di potere. Le contrattazioni relative a mansioni nell'ambito di tecnologie routinizzate (proposizione 8.2) si esprimono per mezzo di azione collettiva, tuttavia nei pressi dei confini contingenti dell'organizzazione (proposizione 8.3), le contrattazioni vengono a dipendere dal potere dell'elemento del task environment e dall'abilità dell'individuo ad affrontare la dipendenza organizzativa.
Nel caso di tecnologie intensive (proposizione 8.4), gli individui appartenenti a occupazioni rapidamente plafonate ricorrono all'azione collettiva per crescere nell'ambito dell'occupazione; diversamente (proposizione 8.5), gli appartenenti a occupazioni non rapidamente plafonate fanno segnamento sulla visibilità conseguita presso i colleghi della medesima occupazione. Nel caso della tecnologia manageriale, il processo di negoziazione (proposizione 8.6) si basa sulla reputazione di cui gode l'individuo rispetto ad abilità che risultano, da un lato, scarsamente reperibili, e, dall'altro, necessarie per la risoluzione di problemi di razionalità organizzativa.
E' nelle mansioni che prevedono discrezionalità (mansioni di confine, di tipo intensivo, di tipo manageriale) che l'azione politica degli individui più facilmente influenza i processi ininterrotti dell'organizzazione e dell'amministrazione (sviluppata nel capitolo 9).

 

Capitolo 9 - La discrezionalità e il suo esercizio

Le organizzazioni devono reperire individui aventi capacità di occupare importanti posizioni discrezionali, ma essa deve anche incentivare il loro comportamento discrezionale. Quando (proposizione 9.1) l'individuo crede che le proprie conoscenze di causa-effetto siano inadeguate rispetto all'incertezza egli cercherà di eludere la discrezionalità, mentre l'organizzazione può ostacolare l'esercizio della discrezionalità per mezzo di strutture inappropriate. Quanto più gravi l'individuo reputa le conseguenze dell'errore (proposizione 9.2), tanto più egli cercherà di evitare la discrezionalità, mentre l'uso di metodi di valutazione inadeguati ne può ostacolare l'esercizio.
L'esercizio della discrezionalità a favore dell'organizzazione può comportare per l'individuo un considerevole sacrificio personale, mentre l'organizzazione, d'altra parte, ricorre (proposizione 9.4) a metodi di vigilanza per difendersi dalla discrezionalità indesiderata. Quando l'individuo dispone di opzioni e i carichi di lavoro eccedono la capacità (proposizione 9.5), è probabile che egli selezioni compiti che promettono di accrescerei propri vantaggi nel quadro dei criteri di valutazione; dove i carichi di lavoro o gli approvvigionamenti di risorse sono fluttuanti (proposizione 9.6) è probabile che l'individuo provveda ad accumulare riserve; mentre dove esistono delle alternative (proposizione 9.7), egli è tentato di registrare i successi e di sopprimere la prova dei fallimenti.
Le mansioni caratterizzate da alta discrezionalità sono coinvolte in processi politici, e (proposizione 9.8) gli individui che le occupano cercano di preservarsi un potere pari o superiore alla loro dipendenza. A tal fine, se risulta necessario (proposizione 9.8a), essi partecipano a coalizioni. Di conseguenza, i cambiamenti nelle dipendenza delle organizzazioni (proposizione 9.9) minacciano alcune coalizioni e ne rendono possibili delle nuove. Più numerose sono le fonti incertezza per l'organizzazione (proposizione 9.10) maggiore è il numero di posizioni politiche al suo interno; inoltre, quanto più la tecnologia e il task environment sono dinamici (proposizione 9.11), tanto più sono rapidi i processi politici. Tuttavia, possono sorgere delle limitazioni sull'adattabilità a certi cambiamenti, e ciò se (proposizione 9.12) le organizzazioni impegnano il controllo sulle risorse in cambio di soluzioni attuali di contingenze.
In questo capitolo abbiamo preso in considerazione gli ambiti dell'organizzazione in cui riscontriamo la discrezionalità, le motivazioni per il suo esercizio e alcune delle sue conseguenze. Nel capitolo seguente analizzeremo come si producono le scelte discrezionali.

 

Capitolo 10 - Il controllo delle organizzazioni complesse

Per quanto la piramide guidata da un individuo dotato di pieni potere sia stata un simbolo delle organizzazioni, tale onnipotenza è possibile solo nell'ambito di situazioni semplici, dove tecnologie perfette e task environment uniformi rendono praticabili dei processi decisionali di calcolo. Dove la tecnologia è incompleta o il task environment eterogeneo, c'è bisogno di una strategia decisionale di giudizio e il controllo viene affidato alla coalizione dominante. Quanto più numerose sono le aree che necessitano di giudizio, tanto più grande (proposizione 10.1) risulta la coalizione dominante; e quando le aree all'interno dell'organizzazione passano da strategie decisionali tipicamente di calcolo a strategie di giudizio (proposizione 10.2), la coalizione dominante si allargherà per includere i loro rappresentanti.
Il potenziale di conflitto dentro la coalizione dominante (proposizione 10.3) aumenta in relazione all'interdipendenza dei membri e delle aree che questi rappresentano, nonché (proposizione 10.4) quando forze esterne richiedono un compromesso interno sulle preferenze di risultato. Il potenziale di conflitto aumenta, inoltre (proposizione 10.5), in relazione alla varietà delle professioni incorporate nell'organizzazione.
Quando tali forze provocano una diffusa distribuzione del potere e, di conseguenza, una vasta coalizione dominante, il lavoro di coalizione (proposizione 10.6) è diretto da un circolo interno. Senza un circolo interno effettivamente operante, tale organizzazione (proposizione 10.7) è paralizzata. Quando il potere è fortemente disperso (proposizione 10.8), le questioni di compromesso possono essere ratificate ma non decise dalla coalizione dominante nel suo insieme.
Nell'organizzazione con potere disperso (proposizione 10.9), il soggetto del potere centrale è l'individuo che riesce a gestire la coalizione.

 

Capitolo 11 - Il processo amministrativo

La funzione fondamentale dell'amministrazione appare il co-allineamento, non meramente di individui (in coalizioni), ma delle azioni istituzionalizzate: della tecnologia e del task environment in un campo d'azione vitale, e del disegno e della struttura organizzativi a esso appropriati. L'amministrazione, quando è ben operante, mantiene l'organizzazione al punto di incrocio delle diverse linee d'azione necessarie. Paradossalmente, il processo amministrativo deve ridurre l'incertezza ma allo stesso tempo ricerca la flessibilità.
Il processo decisionale amministrativo fa spesso riferimento a una ricerca per problemi, specialmente nell'ambito del nucleo tecnico e attorno ad esso. Vi è tuttavia anche la necessità di un sondaggio delle opportunità, in particolare al livello istituzionale. Questo secondo stile amministrativo non è in grado di concretizzarsi quando le norme di razionalità sono deboli, quando gli amministratori propendono verso la certezza o quando il potere è troppo diffuso e non si riesce a mobilitarlo per dare stabilità e orientamento all'organizzazione.
Il processo amministrativo può anche essere limitato dalla pura mancanza di conoscenze e di perspicacia riguardo a situazioni nuove. Il conseguimento di alti livelli di razionalità tecnica ha pertanto rappresentato un'acquisizione importante da parte delle società moderne, e acquisizioni simili da parte di società al momento di transizione comportano serie sfide. Nel caso, invece, delle società moderne, siamo passati da un'era in cui il controllo e il coordinamento delle attività tecnologiche costituivano la sfida amministrativa centrale a una in cui la razionalità organizzativa diventa il nucleo dell'amministrazione, mentre a proporsi come sfida centrale è ora l'amministrazione di progetti e attività multiorganizzative. Resta comunque da verificare se noi disponiamo già o conseguiremo quella conoscenza delle organizzazioni occorrente per utilizzarle e governarle in condizioni di estrema interdipendenza.