PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE

Ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali e opposte:

Ø Divisione del lavoro
Ø Il coordinamento

L’ORGANIZZAZIONE può essere definita in modo semplice come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti.

I diversi Modelli Organizzativi adottati dipendono dal fatto che le organizzazioni devono adattarsi alle diverse condizioni ambientali in cui operano.

Esistono 3 fattori che influenzano la scelta dei modelli di struttura organizzativa:
• Complessità dell’organizzazione – dipende dal numero di attività, di funzioni, di compiti da svolgere, dal loro grado di eterogeneità ed interdipendenza. Una elevata complessità comporta maggiori problemi di coordinamento e controllo.
• Grado di formalizzazione – si riferisce all’intensità di impiego di procedure interne, di politiche, di regoli formali e scritte, che vincolano le scelte dei membri dell’organizzazione. Nelle organizzazioni informali il grado di libertà di azione è superiore.
• Centralizzazione delle decisioni – riferisce alla distribuzione del potere e dell’autorità all’interno dell’organizzazione. Forte accentramento significa che le decisioni sono prese dal vertice aziendale e la discrezionalità dei livelli più bassi è vincolata da regole e procedure formali. Forte decentramento comporta invece che la maggior parte delle decisioni sia presa dai livelli più bassi dell’organizzazione.

La STRUTTURA organizzativa si concretizza:
Ø nelle varie forme di divisione del lavoro e progettazione delle posizioni individuali,
Ø nei diversi meccanismi di coordinamento e controllo,
Ø nelle politiche, regole e procedure e progettazione dei collegamenti laterali,
Ø nelle unità organizzative e progettazione della Macrostruttura,
Ø nella gerarchia ed autorità e progettazione del sistema decisionale,

I meccanismi che spiegano le modalità fondamentali secondo le quali viene effettuato il coordinamento sono fondamentalmente cinque:
1. Adattamento reciproco – il coordinamento avviene attraverso il processo semplice della comunicazione informale; il controllo del lavoro resta nelle mani di chi lo esegue (sistema adottato da aziende semplici e di piccole dimensioni – 5,6 persone). 
2. Supervisione diretta – il coordinamento avviene attraverso una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni (sistema adottata da realtà più complesse e con dimensioni di oltre 6 addetti).
3. Standardizzazione dei processi di lavoro – la standardizzazione realizza il coordinamento a “tavolino” prima di iniziare l’attività;  i processi di lavoro vengono standardizzati quando si specificano o si programmano i contenuti del lavoro (produzione di serie standardizzata). 

4. Standardizzazione degli output – in certi processi complessi, dove occorre lasciare spazio o discrezionalità all’operatore, il coordinamento si ottiene standardizzando i risultati del lavoro (dimensioni del prodotto, performance, ecc)
5. Standardizzazione delle capacità dei lavoratori (input) – nell’impossibilità di realizzare standardizzazioni sui processi di lavoro o sull’output  il coordinamento può essere in ultima istanza realizzato con la standardizzazione delle capacità e delle conoscenze dei lavoratori attraverso la specificazione del tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro

 

Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere i sistemi di flussi e per precisare le interrelazioni tra le diverse parti.

E’ possibile in sintesi elaborare un diagramma con cinque parti fondamentali dell’organizzazione
1. Vertice strategico – quando l’azienda aumenta e adotta una divisione del lavoro più complessa aumenta la necessità di una supervisione diretta cioè di un manager. Il vertice strategico deve assicurare che l’azienda assolva alla missione che risponda ai bisogni di coloro che hanno un potere sull’azienda in modo efficace (proprietari, enti, sindacati, gruppi di interesse economico, ecc). Svolge tre funzioni fondamentali:
a. Supervisione diretta – allocare risorse, emettere ordini, autorizzare decisioni, risolvere conflitti, definire l’organizzazione e dotarla di personale, motivare e ricompensare i dipendenti, ecc.
b. Gestione delle condizioni di confine – gestire le relazioni dell’organizzazione con il suo ambiente (c’è ancora chi definisce il manager come la persona che intrattiene gli ospiti in modo tale che tutti gli altri possano lavorare)
c. Sviluppare strategie  - linee guida di condotta per il raggiungimento degli obiettivi primari mediando tra azienda ed ambiente esterno ed in particolar modo il mercato.

2. Linea intermedia – quando l’organizzazione diviene più articolata e complessa un solo manager non è più sufficiente; viene creata una gerarchia intermedia di autorità. Si introduce di fatto una nuova forma di divisione del lavoro che si può qualificare di carattere direttivo. La supervisione diretta richiede uno stretto contatto personale tra manager o operatore con il risultato che esiste un limite al numero di operatori che un manager può dirigere, la cosiddetta ampiezza del controllo

3. Nucleo operativo – alla base dell’organizzazione troviamo gli operatori, cioè quelle persone che svolgono l’attività fondamentale di produzione di beni o fornitura di servizi. Gli operatori svolgono quatto funzioni principali:
a. Procurano gli input per la produzione – approvvigionamento, ricezione merce, logistica e movimentazione di magazzino, ecc.
b. Trasformano gli input in output – attività di produzione di beni o servizi.
c. Distribuiscono gli output – distribuzione e vendita sul mercato del prodotto o servizio realizzato.
d. Forniscono un supporto diretto alla funzione di input, trasformazione e output – manutenzione macchine, gestione magazzini , ecc.

4. Staff tecnico o tecnostruttura – con il processo di sviluppo che continua occorre sempre più ricorrere alla standardizzazione con l’impiego di analisti di supporto, detti di “staff”, che si collocano all’esterno della gerarchia costituita dall’autorità di “line”.Si introduce una ulteriore divisione del lavoro di carattere direttivo : la separazione fra chi svolge (o controlla) il lavoro e chi lo standardizza. ( * )
La tecnostruttura progetta, pianifica, modifica o addestra il personale ma non opera in prima persona; utilizza le proprie tecniche per rendere più efficiente il lavoro degli altri.
Possiamo distinguere tre tipi di analisti con funzioni di controllo:
a. Analisti del lavoro – standardizzano i processi di lavoro, programmano la produzione, svolgono studi su tempi e metodi, introducono sistemi di controllo qualità, ecc.
b. Analisti di pianificazione e controllo – elaborano sistemi di pianificazione strategica, sistemi economico-finanziari di budgeting e reporting .
c. Analisti di problemi di personale – formano e reclutano il personale, ecc..

5. Staff di supporto – con lo sviluppo dimensionale l’azienda tende a creare unità di staff che forniscono servizi indiretti. E’ un supporto “esterno” al suo flusso di lavoro operativo. Le unità di supporto sono presenti  a vari livelli di gerarchia e la loro collocazione nell’organigramma è alquanto irregolare e assume semmai la forma di “piramide rovesciata”.
Le  unità più diffuse sono l’Ufficio legale, l’Ufficio relazioni pubbliche, Gestione immobili, Ricerca e sviluppo ( più spesso R&D è considerato di “line”) e simili.

( * ) Il termine “line” è tradizionalmente associato al concetto di comando e quello di “staff” con quello di consulenza ed assistenza; il termine “Staff” era impiegato in contrapposizione con il termine  “line”; in teoria le posizioni di line avevano autorità formale di assumere decisioni mentre le autorità di Staff ne erano prive: esse fornivano solo consigli, elaborati e pareri. Questa definizione oggi  non più da considerarsi così  rigida.

 

 

 

1) La specializzazione delle mansioni – la specializzazione può avvenire in senso orizzontale (le mansioni sono specializzate in larghezza  - numero dei compiti diversi attribuiti -  e in ampiezza  - misura dei compiti affidati) ed in senso verticale (riguarda la profondità del controllo del lavoro eseguito).

Ø La specializzazione orizzontale rappresenta la forma prevalente di divisione del lavoro ed aumenta la produttività del lavoro attraverso la ripetitività delle operazioni , facilitandone la standardizzazione.
Il sezionamento del processo di lavoro e la specializzazione in genere, provoca i seguenti problemi:
- problemi di comunicazione e di coordinamento ( es. ristorante con camerieri che ricevono gli ordini e camerieri che servono a tavolo)
- problemi di bilanciamento tra le varie fasi di lavoro (es. negozio con barbiere da uomo e barbiere da donna ); solo un volume di lavoro elevato facilita una elevata specializzazione orizzontale.
- problemi nella motivazione dei lavoratori verso il proprio lavoro; i lavoratori non possono esercitare alcuna iniziativa (alienazione del lavoro a catena)

Ø La specializzazione verticale separa l’esecuzione dalla direzione del lavoro

 

E’ possibile ovviare ai problemi della specializzazione attraverso l’azione organizzativa opposta cioè l’allargamento orizzontale delle mansioni (maggior larghezza e/o ampiezza dei compiti - svolgimento di una ampia varietà di  compiti o rotazione periodica delle mansioni) o attraverso il loro allargamento verticale (maggior larghezza e/o ampiezza dei controlli -  arricchimento delle mansioni attraverso anche un maggior controllo sul lavoro svolto)
L’allargamento della mansione conviene nella misura in cui i benefici della motivazione superano le perdite generate da una minor produttività e da una minore specializzazione.

Le mansioni complesse, che esigono anni di formazione, precludono uno stretto controllo manageriale e tecnocratico e quindi ostacolano la specializzazione verticale. Possono essere invece specializzate in modo orizzontale ( sono tipiche le attività professionali di solito svolte da organi di Staff)

2) La formalizzazione del comportamento – è il modo con cui l’organizzazione elimina la discrezionalità dei suoi membri e regolamenta i comportamenti, essenzialmente standardizzando i processi di lavoro. Il comportamento viene formalizzato  per ridurne la variabilità, in ultima analisi per prevederlo e controllarlo.
Il comportamento può essere formalizzato in tre modi:
Ø Attraverso la specificazione e la descrizione della mansione (mansionari, ecc)
Ø Attraverso la specificazione dei flussi di lavoro (modulistica di flusso, flow chart, ecc).
Ø Attraverso la specificazione di regole generali di comportamento (contenute di solito nei manuali organizzativi – procedure interne)
Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento basandosi principalmente sulla formalizzazione del comportamento sono denominate BUROCRAZIE.

 

Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento attraverso soluzioni di lavoro più flessibile (adattamento reciproco o supervisione diretta) sono denominate STRUTTURE ORGANICHE

Le organizzazioni che raggiungono un alto grado di specializzazione orizzontale e verticale, cioè dove la divisione del lavoro è intensa, la maggior parte delle attività di lavoro sono routinarie, relativamente esigue e semplici , e i compiti e le mansioni molto ripetitivi sono denominate STRUTTURE MECCANICHE (imprese auto, meccaniche, fast food, ecc.). Il lavoro è rigidamente specializzato e i compiti parcellizzati, le attribuzioni di responsabilità e di autorità molto chiare e formalizzate. La struttura è rigida e gerarchica e la comunicazione è verticale di tipo “top-down”

Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento attraverso soluzioni di lavoro più flessibile (adattamento reciproco o supervisione diretta) sono denominate STRUTTURE ORGANICHE (imprese di consulenza, di pubblicità, di ricerca e sviluppo, ecc,).
Le mansioni sono più ampie , le informazioni sono decentrate , la comunicazione è più orizzontale e meno verticale. L’importanza e lo status di una persona sono maggiormente basati sulla sua competenza piuttosto che sulla sua posizione ricoperta. Il lavoro è svolto spesso per processi o progetti e non esiste un’unica dipendenza gerarchica: gli individui possono dipendere contemporaneamente da più responsabili di progetto e di funzione. Vengono creati dei “team” di lavoro.

n La formalizzazione eccessiva del comportamento comporta alcune disfunzioni:
- fatica fisiologica provocata dal lavoro monotono
- rifiuto automatico di tutte le idee innovative
- cattivo trattamento dei clienti
- elevato assenteismo
n Con più l’attività è stabile e ripetitiva con più è programmata e l’organizzazione è  burocratica.
n La formalizzazione del comportamento è maggiormente diffusa nel nucleo operativo. Al vertice strategico , che tipicamente si confronta con un ambiente più fluido e ampio, l’attività è meno programmabile e si tende ad operare in condizioni più organiche.

3) La formazione e l’indottrinamento – La formazione individua il processo attraverso il quale vengono insegnate le capacità  e le conoscenze connesse alla mansione, mentre l’indottrinamento individua il processo attraverso il quale vengono acquisite le norme organizzative.
Quando la mansione implica conoscenze e capacità complesse difficilmente si riesce a formalizzarla e standardizzarla. Il lavoratore deve imparare molto tempo per apprenderle. La formazione è quindi necessaria per tutte le attività definite professionali (arti, mestieri artigianali, professioni intellettuali, ecc). La formazione diventa importante dove le mansioni sono complesse e richiedono capacità elevate e specialistiche; si tratta sostanzialmente di mansioni professionali
L’indottrinamento è il processo attraverso il quale il nuovo membro apprende il sistema dei valori, le norme ed i modelli di comportamento dell’organizzazione (far parte del gruppo, socializzare, ecc). L’indottrinamento è invece particolarmente importante quando le mansioni sono variabili o lontane (manager di consociate estere, agenti CIA, ecc) e l’organizzazione necessità di una forte lealtà dei suoi membri.
Formazione ed indottrinamento sono strumenti progettuali molto usati per le unità di Staff.

 

 

Il progetto di una macrostruttura individua un primo processo “discendente” (top-down). Si parte dall’individuare le esigenze generali dell’attività fino a determinare i compiti elementari da svolgere. La fase successiva è un processo inverso “ascendente” (bottom-up). Dai compiti specifici si costruisce la gerarchia complessiva e la macrostruttura.

         Il processo di raggruppamento in unità introduce il sistema di autorità formale e costruisce la gerarchia. L’organigramma è la rappresentazione grafica di questa gerarchia e cioè il risultato di questo raggruppamento.
Lo sviluppo della macrostruttura può essere di tipo lineare (o scalare o gerarchico), caratterizzata dall’unità di comando e dalla delegazione dei poteri che passano verticalmente dal superiore al subordinato, realizzando sostanzialmente uno sviluppo verticale della struttura, oppure può essere di tipo funzionale  caratterizzata dal trasferimento di poteri da più organi line ad organi staff  specializzati in particolari funzioni realizzando uno sviluppo orizzontale della struttura. 

 

Sviluppo organizzato di tipo lineare



Sviluppo organizzato di tipo funzionale

 

 

 

 

Sviluppo organizzato di tipo orizzontale e verticale

 

Il raggruppamento introduce un sistema di supervisione comune fra posizioni e unità organizzative,  obbliga le unità organizzative a condividere risorse comuni e da luogo a indici comuni di performance. Di conseguenza il raggruppamento favorisce in misura rilevante due importanti meccanismi di coordinamento:
Ø Supervisione diretta,
Ø Reciproco adattamento.
Ciò rappresenta la base per il terzo meccanismo di coordinamento fornendo indici comuni di performance:
Ø  Standardizzazione degli output

Si individuano sei basi per il raggruppamento in unità organizzative:
1) Raggruppamento in base alle conoscenze e capacità specifiche e specialistiche. (operai specializzati, operai generici, elettricisti, saldatori, tornitori, ecc)
2) Raggruppamento in base in base ai processi di lavoro  e alle funzioni (suddivisione in reparti, ecc)
3) Raggruppamento in base al tempo cioè al momento in cui l’attività viene svolta (turni di lavoro, ecc)
4) Raggruppamento in base agli output (sulla base dei prodotti ottenuti o servizi forniti, ecc)
5) Raggruppamento in base alla clientela ( divisione dettaglio, grande distribuzione, ecc)
6) Raggruppamento in base alla località geografica  (Divisioni per Nazione, ecc)

 

Vengono utilizzati  quattro criteri fondamentali per scegliere le basi di raggruppamento:
1) Interdipendenza nel flusso di lavoro (Coordinare il Processo sequenziale di produzione, linee di montaggio, produzione in serie, ecc).
2) Interdipendenza nei processi di lavoro (raggruppamento di specialisti, saldatori, elettricisti, gestione di una commessa, ecc) 
3) Interdipendenze di scala (dimensione sufficiente da permettere di operare in modo efficiente – creazione di un reparto unico di manutenzione, ecc)
4) Interdipendenze nei rapporti sociali (riguarda non tanto l’attività ma i rapporti sociali che la accompagnano; fattori soggettivi rappresentati dalla personalità e dai bisogni sociali degli individui, ecc)

In sintesi la distinzione fondamentale va operata tra:
Ø Raggruppare le attività in base ai mezzi, alle funzioni, che l’azienda utilizza per ottenere i suoi prodotti e servizi (processi di lavoro, funzioni di lavoro, capacità e conoscenze, ecc).
• Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture gerarchiche più rigide nel coordinare il flusso di lavoro e specializzare e standardizzare i processi.
Ø Raggruppare le attività in base ai fini, alle caratteristiche dei mercati serviti dall’azienda (mercato dei prodotti, tipologia di clientela, località geografica del mercato, ecc),
• Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture funzionali, caratterizzate da più flessibilità e capacità di adattamento e con un certo grado di indipendenza decisionale.

La dimensione delle unità organizzative  - numero di persone che un manager riesce a controllare.  Rispetto alla supervisione diretta, maggiore è l’utilizzo della standardizzazione , più è elevata può essere la dimensione dell’unità organizzativa.
Nelle grandi produzioni di serie si sono viste unità anche di 50 persone; nella produzione per commessa la dimensione media scendeva a 25/15 operatori. Maggiore è il ricorso all’adattamento reciproco (a motivo dell’interdipendenza di attività complesse) minore risulterà essere la dimensione delle unità. Nel passato si diceva che nessun capo potesse controllare più di 5/6 dipendenti.
I fattori che spingono verso un aumento della dimensione delle unità organizzative sono:
1) La standardizzazione dei processi
2) La similarità dei compiti svolti
3) Bisogni di autonomia dei dipendenti
4) Necessità di ridurre le distorsioni nel flusso di informazioni che risalgono lungo la linea gerarchica.

I fattori che spingono verso una diminuzione della dimensione delle unità organizzative sono:
1) L’esigenza di una stretta supervisione diretta
2) La necessità di adattamento reciproco fra compiti complessi e interdipendenti (laboratori di ricerca, società di consulenza, ecc)
3) L’estensione dei compiti diversi dalla supervisione che un capo deve svolgere
4) La necessità del personale di rivolgersi frequentemente al capo per consigli e aiuto

E’ nel nucleo operativo che ci si può attendere di trovare unità dimensionali più elevate.

§ I sistemi di pianificazione e controllo standardizzano gli output - piani che specificano gli output in termini di quantità, qualità, costo, tempi di ottenimento (piani pluriennali, budget, reporting, ecc)
§ I meccanismi di collegamento  - meccanismi che favoriscono i rapporti tra le persone.

Quando per coordinare le attività tra due unità è necessario un ammontare considerevole di relazioni, può essere creata una posizione di collegamento per canalizzare direttamente le informazioni, aggirando i canali verticali (liaison):
Ø La riunione – è il mezzo più semplice per facilitare l’adattamento reciproco; spesso viene formalizzata nei tempi, nella frequenza, nei partecipanti  e negli argomenti da discutere. Per istituzionalizzare le riunioni vengono utilizzati due meccanismi:
a. Task Force o gruppo di lavoro– gruppo costituito per svolgere un particolare compito e che viene successivamente sciolto.
b. Comitato – gruppo interdipendente meno temporaneo che si riunisce regolarmente per discutere problemi di interessi comune.
Ø I manager integratori – svolge funzioni di collegamento tra autorità formali di linea quando attraverso l’adattamento reciproco è necessario raggiungere un coordinamento maggiore (project manager o project team).
Ø Struttura a matrice -  la struttura rinuncia al principio dell’unità del comando. Più manager di line sono egualmente e congiuntamente responsabili delle stesse decisioni e sono quindi obbligati ad appianare direttamente tra loro le differenze che sorgono. Si crea un equilibrio di potere.

 

Si possono definire due tipi di struttura a matrice:
a) Struttura permanente (interdipendenze stabili)
b) Struttura temporanea (adatta al lavoro di progetto; le interdipendenze, le unità, e le persone che vi operano si modificano di frequente).
I meccanismi di collegamento vengono genericamente utilizzati quando l’attività è:
a) Specializzata orizzontalmente
b) Complessa
c) Molto indipendente
Tanto maggiore è l’utilizzo di meccanismi di collegamento  tanto minore sarà la dimensione media delle unità organizzative.
La struttura a matrice da luogo ad un proliferare di manager.

§ Il decentramento verticale e orizzontale – quando tutto il potere di assumere decisioni risiede in un unico punto dell’organizzazione (nelle mani di una sola persona) si parla di struttura accentrata; nella misura in cui tale potere è diffuso tra molte persone si parla di struttura decentrata.
L’accentramento è il modo più vincolante per coordinare l’assunzione delle decisioni. D’altra parte tutte le decisioni non possono essere assunte da una sola persona e quindi si crea inevitabilmente la necessità di una struttura decentrata.
Il decentramento viene adottato perché permette all’azienda di rispondere prontamente alle condizioni locali e per la sua forte capacità di motivare.

Il decentramento rappresenta la diffusione del potere formale:
Ø Decentramento Verticale – il potere formale discende lungo la gerarchia dell’autorità di line .
Ø Decentramento Orizzontale – il flusso del potere formale va verso gli analisti e gli specialisti di Staff , ed esprime il controllo dei processi decisionali da parte dei non-manager.
Non necessariamente il potere su tutte le decisioni è assegnato a uno stesso punto della struttura. Si possono quindi avere altri tipi di decentramento.
Ø Decentramento Selettivo – il potere relativo a tipi diversi di decisioni si colloca in livelli diversi dell’organizzazione (al vertice le decisioni finanziarie, alle unità di supporto le decisioni di marketing, ai capi della prima linea operativa le decisioni di produzione, ecc). Questa tipologia di decentramento è associata con la creazione di costellazioni o gruppi di lavoro la cui base di raggruppamento è ti tipo funzionale, dove per coordinare le decisioni si ricorre largamente al reciproco adattamento.
Ø Decentramento Parallelo – ad uno stesso livello dell’organizzazione si assegna del potere relativo a molti tipi di decisioni (decisioni assunte dai responsabili divisionali della linea intermedia, ecc). Questa tipologia di decentramento viene scelta per attribuire alle unità fondate sul mercato il potere necessario per operare in modo quasi autonomo, utilizzando il sistema di controllo delle performance..

Struttura di decentramento selettivo a costellazioni di lavoro funzionali:

Il potere decisionale detenuto  delle diverse persone può variare. Esercitare il controllo sul processo decisionale non significa però solo il controllo sulle decisioni in senso stretto, ma in definitiva rappresenta il controllo sulle azioni, ed il controllo sulle azioni non avviene soltanto attraverso gli atti di scelta.
Il processo decisionale infatti attraversa diverse fasi:

 

Il potere di una persona dipende dal controllo più o meno ampio sulle diverse fasi che caratterizzano il processo decisionale. Il potere è massimo quando una persona controlla tutte le fasi decisionali;  quando nelle varie fasi intervengono più persone viene perso potere ed il processo diviene decentrato. Il livello minimo di potere si ha quando si controlla solo la fase di esecuzione della scelta nei livelli inferiori della gerarchia.

Ø Decentramento Verticale – la delega del potere discende lungo la gerarchia dell’autorità di line , dal vertice strategico alla linea intermedia. In questa struttura l’accento viene posto sul potere formale di operare le scelte ed autorizzarle a cui si contrappone il potere informale degli  organi di Staff che si collegano con le fasi dell’informazione e del consiglio; agli organi operativi delle linea inferiore rimane la fase dell’esecuzione e dell’azione.
Ø Decentramento Orizzontale – descrive lo spostamento di potere dai manager di line ai non-manager di Staff, agli analisti agli specialisti e agli operatori in genere.
a) Potere agli analisti della tecnostruttura – quando l’organizzazione si fonda su sistemi di standardizzazione una parte di potere viene trasferito agli analisti che progettano i sistemi. Tali tipi di struttura caratterizzati da una forte standardizzazione tecnocratica sono di solito molto accentrate dal punto di vista verticale (il potere è concentrato al vertice)
b) Potere agli esperti – quando l’organizzazione si affida in maniera rilevante  alla conoscenza specialistica; è possibile identificare tre situazioni:
1. Il potere informale degli esperti si sovrappone a una struttura tradizionale di autorità. Il loro potere cresce con il crescere del bisogno in azienda di conoscenza specialistica.
2. Il potere degli esperti si combina con l’autorità formale. Quando la competenza specifica diviene sempre più importante nel processo decisionale gli organi di staff operano in task forces o in comitati  condividendo il potere decisionale.
3. Il potere fondato sulla conoscenza risiede negli operatori. Gli esperti sono gli operatori stessi che sono di regola professionisti ed il potere risiede nel nucleo operativo.
c) Potere a tutti – Tanto più il potere si fonda sulla competenza invece che sulla posizione, tanto più la struttura diviene decentrata orizzontalmente. Il decentramento è massimo quando l’organizzazione è democratica e tutti partecipano in modo uguale alle decisioni.

Nella combinazione delle varie tipologie di decentramento/accentramento si possono identificare cinque tipi di di struttura:
A. Accentramento verticale e orizzontale – accentramento del potere decisionale nelle mani di una sola persona, il manager al vertice della linea gerarchica, cioè il direttore generale. Il direttore conserva il potere sia formale e sia informale, assumendo da solo tutte le decisioni  importanti e coordinando l’esecuzione attraverso la supervisione diretta
B. Decentramento orizzontale limitato (selettivo) – decentramento caratteristico delle delle organizzazioni burocratiche con compiti non qualificati che si fondano ai fini del coordinamento sulla standardizzazione dei processi di lavoro. La struttura è quindi accentrata nella dimensione verticale; il potere formale si concentra ai livelli superiori della gerarchia e principalmente nel vertice strategico.. Dato il ruolo importante della standardizzazione gli  analisti conquistano qualche potere informale realizzando un limitato decentramento orizzontale.
C. Decentramento verticale limitato (parallelo) – decentramento caratteristico delle organizzazioni che sono suddivise in unità fondate sul mercato o divisioni, ai cui responsabili è delegato (in parallelo) gran parte del potere formale sulle decisioni riguardanti i mercati o le aree loro assegnate.
D. Decentramento selettivo orizzontale e verticale – in questa struttura si combinano le caratteristiche del decentramento selettivo nelle due dimensioni . Il coordinamento all’interno avviene principalmente attraverso l’adattamento reciproco.
E. Decentramento verticale e orizzontale – In questo tipo di decentramento il potere decisionale si concentra in larga misura nel nucleo operativo, poiché è formato da professionisti, la cui attività è coordinata prevalentemente attraverso la standardizzazione delle capacità.

 

Tipi di decentramento verticale e orizzontale: (il grigio rappresenta la collocazione del potere)

Nel progettare una struttura organizzativa non bisogna dimenticare alcuni fattori contingenti interni ed esterni che ne influenzano la realizzazione:

1) Età e dimensione dell’azienda,
2) Sistema tecnico impiegato nel nucleo operativo
3) Ambiente in cui si colloca l’azienda (stabilità, complessità, diversità, ostilità)
4) Relazioni di potere

Età e dimensione dell’azienda:
Ø Maggiore è la dimensione dell’azienda e maggiore è la dimensione media delle unità organizzative
Ø Maggiore è la dimensione dell’azienda e più elevata è la formalizzazione del comportamento.

 

 

 

 

2)Sistema tecnico impiegato nel nucleo operativo:

Ø La produzione di piccole unità e di piccola serie su ordinazione, di prototipi e di grandi apparecchiature, per il fatto di avere gli output non standardizzabili, porta a strutture organiche con scarso sviluppo della struttura direzionale. L’esigenza di coordinamento viene soddisfatta principalmente dal reciproco adattamento fra gli operatori oppure dalla supervisione diretta da parte dei capi di prima linea (è una realtà con il numero più basso di manager)

 

Ø La produzione di grande serie e di massa invece determina la standardizzazione  dei processi ed un comportamento più formalizzato. E’ una struttura molto decentrata in verticale ed anche caratterizzata da una tecnostruttura molto sviluppata per formalizzare il lavoro e da una forte presenza di persone nei livelli bassi delle struttura.



Ø La produzione continua di processo ,  tipica nelle imprese molto meccanizzate ed automatizzate comporta una forte standardizzazione e burocratizzazione ma senza la presenza di molte persone nel nucleo operativo; regole, norme e standard sono incorporati nelle macchine.

 

Ø Maggiore è il grado di regolazione del sistema tecnico , più l’attività operativa è formalizzata e l’organizzazione del nucleo operativo è burocratica. Un sistema tecnico sviluppato comporta infatti la semplificazione e la specializzazione delle fasi del processo; l’attività operativa diviene più di routine, più prevedibile e quindi più facilmente formalizzata.
Ø Più il sistema tecnico è sofisticato , cioè difficile da comprendere, più articolata sarà la struttura nella parte non operativa; saranno più ampie e professionali le unità di supporto (staff), maggiore sarà il decentramento selettivo e più raffinati saranno i meccanismi di collegamento (task force, team, ecc).
Ø L’automazione del nucleo operativo tende a trasformare una struttura direzionale di tipo burocratico in una struttura di tipo organico. E’ la reazione ai conflitti interpersonali che si vengono a creare all’alienazione del lavoro ed alla scarsa motivazione. Aumentano di conseguenza gli specialisti di staff e la progettazione diventa più flessibile 

 

 

3) Ambiente in cui si colloca l’azienda:
Ø Più l’ambiente è dinamico e più l’organizzazione sarà di tipo organico ma tendenzialmente accentrato. Solo un ambiente stabile, un sistema protetto e non perturbato permette alla azienda una  standardizzazione dal vertice alla base delle proprie procedure.  Si adotteranno meccanismi di coordinamento più flessibili e meno formali quali la supervisione diretta o l’adattamento reciproco (settore abbigliamento – semplice ma dinamico).
Ø Più l’ambiente è complesso più l’organizzazione sarà decentrata. La complessità infatti richiede la presenza maggiore di professionisti.
Ø Più i mercati dell’azienda sono diversificati, maggiore è la propensione ad organizzarsi in unità fondate sul mercato (a condizione che le economie di scala non siano molto elevate e incidano sensibilmente sui costi della struttura)
Ø L’elevata ostilità dell’ambiente spinge le aziende ad accentrare temporaneamente la propria organizzazione; la supervisione diviene il meccanismo di coordinamento più rapido e più vincolante: un capo assume e coordina tutte le decisioni.
Ø L’eterogeneità dell’ambiente spinge l’azienda a decentrare in modo selettivo a costellazioni di lavoro diverse. Occorre dare risposte organizzative diverse ad ambienti diversi (delocalizzazione).

4) Relazioni di potere
Ø Maggiore è il controllo esterno sull’azienda e più la sua organizzazione sarà accentrata e formalizzata. (controllo interno da parte dei proprietari, controllo esterno di qualità dei fornitori, controllo della pubblica autorità, ecc).
Ø Il bisogno di potere dei membri dell’azienda tende a determinare organizzazioni eccessivamente accentrate. Certi manager ricercano tipicamente il potere se non per controllare gli altri quanto meno per controllare le decisioni che influenzano il proprio lavoro.
Ø La moda favorisce l’organizzazione del momento, talvolta anche quando un tipo di organizzazione non è appropriata.