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COME CAMBIA IL LAVORO
Di Gilbert DE TERSSAC, ed. Etaslibri
[Introduzione - Cap.1] Lavoro organizzato: prospettive di studio, autonomia e discrezionalità
Dove va il lavoro umano? (Friedmann)
Tra il '40 e il '60 industrial sociology (USA) e sociologie du travail (Francia), studio della sociologia nell'industria con i precetti delle Human relations e sociologia del lavoro come nuova disciplina che nasce autonoma dal punto di incontro di tutte le discipline che si occupano di lavoro. Nel 1961-62 "Trattato di sociologia del lavoro".
Le valutazioni dell'automazione e della divisione del lavoro sono state sempre molto diversificate.
Negli anni '50 - '60 ci sono 2 concezioni diverse: Friedmann: valorizzazione dell'uomo sul lavoro; Nuove relazioni umane: sistema socio tecnico con combinazioni predefinite.
Negli anni '80 - '90 i quesiti sono sempre gli stessi, assume importanza l'integrazione delle funzioni, dei lavoratori, ecc. (prospettive interpretative sempre diverse)
Autonomia e predeterminazione
Il tema fondamentale per Friedmann è quello della separazione tra decisione ed esecuzione (come Taylor) che connota il lavoro industriale; Friedmann ha visione pessimista di ciò. L'interesse è nella prospettiva di ostacolare questa separazione vista come problema civile, umanistico. Il soggetto al lavoro non può mai diventare un mero esecutore, agendo deve comunque decidere, la scissione si può contrastare tramite una riappropriazione dell'autonomia. L'attore finale non può essere privato della sua capacità di essere decisione. Autonomia vs. eteronomia, autonomia vs. allargamenti e arricchimenti delle mansioni visti come richiesta di adattamento a compiti più complessi rimanendo in ottica taylorista
L'autonomia è il concetto centrale su cui si concentra De Terssac
Autonomia e discrezionalità
Sono 2 concetti distinti:
Autonomia è la capacità di governo del mio processo di azione
Discrezionalità è la concessione di scelta tra alternative
Regole informali e discrezionalità
L'automazione avanzata concede spazi di discrezionalità ancora più elevati a dispetto di ciò che dice Friedmann. La confusione autonomia/discrezionalità viene dalle Human relations in cui nelle ricerche di Hawthorne gli operai dandosi una regola diversa si oppongono affermando autonomia/discrezionalità che coincide con l'informale (che a sua volta coincide con gli esecutori, a differenza del formale, scritto, che proviene sempre dalla direzione), in seguito si dirà che non è così.
Regole informali e discrezionalità
L'eredità di Hawthorne è quella sopra esposta, ma gli ambiti dell'informale sono più ampi di quelli appena descritti inoltre l'informale più importante è quello dei vertici. L'esercizio della discrezionalità inoltre è richiesta dal processo, il soggetto l'accetta o la rifiuta secondo convenienza, è la direzione che richiede discrezionalità, non l'attore
Regole informali e autonomia (Reynaud)
La regolazione dei subordinati non ha oggetto diverso dalla regolazione dei capi, cerca di affermare autonomia. La direzione traduce questa autonomia in discrezionalità quando questa è funzionale al sistema. Questa affermazione di autonomia non è necessariamente contro il funzionamento del sistema, è anche (spesso) a favore (le regole del gioco) da cui la teoria della regolazione congiunta (risultato di negoziazione e compromessi tra regole di diverso tipo), in cui una gran parte della regolazione è sempre implicita. La regolazione finale è locale e transitoria, raramente si può prevedere prima. Logica di razionalità intenzionale e limitata, l'organizzazione si produce, il processo si fa ordinandosi, producendo le proprie regole (autorganizzazione/autoregolazione).
Autonomia e azione organizzativa
La produzione delle regole avviene solo in parte all'inizio del processo, poi durante la strutturazione (mentre si agisce), durante lo svolgimento. Su questo è il passaggio dal fordismo al postfordismo.
Ogni soggetto può essere sempre un po' autonomo, affermando la propria capacità cambiare regole e affermarne di nuove. Il soggetto però partecipando al processo rinuncia alla propria autonomia.
Autonomia e benessere (Friedmann)
Il benessere (salute a livello più alto: fisico, mentale e sociale) implica una opposizione al taylorismo, valorizzazione contrapposta all'alienazione. Bisogna rivalorizzare tutte le dimensioni del lavoro studiate nella nuova disciplina: la sociologia del lavoro.
La triplice valorizzazione: a livello intellettuale superamento della divisione tra decisione ed esecuzione, a livello morale il taylorismo porta a una perdita di dignità, si lavora senza il possesso di quello che si fa, a livello sociale perché l'individuo è da considerarsi come immerso nella società.
Lo studio del lavoro dopo Friedmann
Ci sono gli sviluppi della sociologie du travail, si abbandona quindi la natura interdisciplinare, inoltre c'è un allontanamento dal disegno umanistico di Friedmann con una varietà di orientamenti e indirizzi differenti. Ci sono poi eredità indirette con una varietà di discipline nate dalla sociologia del lavoro.
Con gli anni '80 sono sempre più forti le spinte a una convergenza delle discipline che si occupano di lavoro (come voleva Friedmann negli anni '40 - '50)
La proposta di De Terssac
Studio di strutturazione del processo (ordine, regole del processo). La natura, la produzione, l'utilizzazione e l'efficacia delle regole. L'accento è posto su autonomia e razionalizzazione del processo. Di fronte all'automazione cambiano le regole di direzione, si instaura complementarità tra regole direttive ed esecutive.
L'approccio è interdisciplinare
[Cap.2 - Cap.3]
Automazione e regole direttive
I cambiamenti indotti dall'automazione
Evoluzione delle regole formali
Le regole implicite
Rapporti tra le regole di governo
Le regole direttive non sono più sufficienti ad ottenere i risultati attesi (causa l'automazione). Il valore delle regole direttive si mantiene perché le regole formali sono completate da regole implicite a livello direttivo.
Cambiamenti indotti dall'automazione
Progressiva sostituzione del lavoro umano con macchine. Di pari passo con l'automazione va la razionalizzazione. 3 tipi di influenza: influenza sulle condizioni tecniche del lavoro che riguarda l'esecuzione ma sempre più anche il governo; sulla natura del lavoro, contenuto, dalla trasformazione si passa ad un controllo delle macchine che trasformano (dalle azioni tecniche alle azioni di controllo); sulle regole del processo, regole di governo che da determinato rigidamente lascia spazi di libertà.
Fasi dell'automazione
Regolazioni automatiche centralizzate [I fase] oppure comandi direttamente sulle macchine.
Controllo assistito dal calcolatore [II fase], tutto centralizzato, su un computer centrale, non è più necessario operare direttamente sulle macchine, è possibile simulare al calcolatore vari tipi di situazioni anomale, questo dovrebbe ottimizzare il risultato del processo, sui luoghi le attività sono svolte sempre più da robot.
Marginalizzazione dell'operatore?
C'è una modificazione del contenuto del lavoro, il soggetto agente passa dall'occuparsi della conduzione del processo alla supervisione delle macchine che eseguono il processo, modifica dei compiti di verifica, stabilizzazione del processo, ottimizzazione del processo.
Dalla mansione alla missione
La mansione come vista da Taylor dall'inizio degli anni '90 è in crisi, non è più una mansione, da un universo in cui tutto è previsto si ammette l'imprevisto e quindi lo spazio di manovra.
La missione non ha una definizione di ordini e tempi dei compiti ma sono definiti i risultati attesi dal compito dato. E' in gioco la discrezionalità, l'unico punto fermo è il risultato. C'è la necessità di andare oltre le procedure (in direzione opposta al taylorismo), si va verso la "mansione discrezionale".
Dal posto all'unità di lavoro
Polivalenza: capacità di occupare posti diversi (sconfessando la logica taylorista), intercambiabilità dei soggetti, integrazione delle funzioni, mobilitazione e iniziativa (partecipazione al processo dell'esecutore che non è più tale). Richiesta di discrezionalità, viene richiesto di decidere à responsabilità (Thompson)
Regole di produzione
Le prescrizioni formali non vengono meno, comportano flessibilità (possibilità/necessità di integrazione), si identificano poi obblighi impliciti, inoltre ci sono regole di esecuzione il cui significato non è di scarto dalle regole formali ma di complemento e di risposta agli obblighi impliciti.
Gestione delle perturbazioni
Eventi che contraddicono lo svolgimento abituale del processo. C'è sempre un obbligo implicito che dice di prendere le distanze dalla procedura per assicurare la continuità delle produzione. Ci sono le interferenze, i guasti, le fluttuazionidel processo, gli imprevisti.
Gestione dei tempi
Tempi dei compiti e della produzione, recupero nei ritardi, si viene a distinguere il compito prescritto dal compito atteso quando necessario per raggiungere il risultato.
Gestione degli incidenti
Gestione degli incidenti vuol dire permettere che il processo non si arresti. La diagnosi richiede implicitamente la verifica dell'attendibilità dell'allarme a cui segue la diagnosi dell'incidente, le cause e prevedere le conseguenze, infine giudizio sulla fattibilità dell'intervento. C'è quindi un problema di anticipazione, il soggetto deve essere pronto ad agire, anticipare l'avvenimento e la rappresentazione della sequenza degli interventi; la mobilitazione è congiunta tra gli operatori.
Obbligo di coordinazione
I compiti non sono regolati separatamente. Enunciato esplicito è presente, struttura dei compiti e attribuzioni. I soggetti però devono anche mettersi d'accordo tra loro, in riunioni anche non previste (concertazione), la collaborazione è utile anche se spesso non è neanche prevista. Il riferimento operativo comune è il modo in cui De Terssac descrive le rappresentazioni comuni del lavoro, devono essere condivisi i fini, le risorse, le priorità, c'è un obbligo di mettersi d'accordo e mettere in comune le conoscenze.
Rapporti tra le regole direttive
Le regole di governo sono regole formali ma non sono riducibili all'enunciato esplicito, lasciano spazi di manovra (autonomia o più spesso discrezionalità). Ci sono poi le regole implicite a completare quelle formali, le regole fondamentali per il funzionamento del processo. Le regole implicite controllano autonomia e discrezionalità. Il discorso riguarda efficacia e legittimazione delle regole (esplicite).
Regole direttive e regole esecutive
La regolazione non è mai completa fino a che non arriva a livello esecutivo, c'è complementarità tra i 2 tipi di regole. C'è anche reciproca obbligazione, non sono 2 sistemi separati di regole, inoltre il controllo è condiviso, alla regolazione del processo partecipano anche gli esecutori. Le regole direttive devono riconoscere gli spazi di autonomia inoltre le regole esecutive devono fornire elementi pertinenti alla direzione.
Il rallentamento
E' un comportamento di resistenza (diverso dai comportamenti di opposizione: negazione dell'attività di lavoro), il gruppo di lavoro pone riflessioni su qual è la norma accettabile. E' anche necessario mantenere una riserva strategica, i soggetti risparmiano energia utilizzabile in caso di bisogno, può anche essere che si produca di più facendo apparire meno tenendo così una scorta. Gli esecutivi operano sulla regolazione del processo.
Strategie operative
Autonomia come capacità di trovare nuovi modi di fare più efficaci di quelli descritti per ottenere il risultato (variazioni nella sorveglianza). La sorveglianza non è sempre uguale, varia a seconda di quello che può succedere, le risorse sono quindi utilizzate in modo variabile, il grado di mobilitazione cambia, la raccolta di informazioni è variabile secondo i momenti della giornata e in rapporto ai bisogni di sorveglianza del processo, in più c'è una distribuzione delle operazioni tra i sorveglianti. Il risultato dipende in grande misura da queste regole.
Caratteri delle regole esecutive
Verso l'esterno del collettivo c'è il carattere "orientamento al risultato", verso l'interno del collettivo soluzioni a contesto di lavoro: adattamento, non regole generali e negoziazione del collettivo: le regole esecutive non sono prefissate, è il collettivo che le genera e caratterizza se stesso. Qui De Terssac critica la psicologia del lavoro con il concetto di gruppo omogeneo di lavoro.
Elaborazione della regola esecutiva
Risposta all'incertezza, è sentito il bisogno di rispondere all'incertezza (dubbio sulle soluzioni) della situazione, il desiderio di mettere in comune. Comprensione reciproca delle attese degli altri. Riconoscimento dei contributi degli altri, necessità di mettersi d'accordo sull'utilità di quello che si fa, i sorveglianti non sono esecutori passivi, producono iniziativa.
Strutturazione del collettivo
La regola non è fissata una volta per tutte, ha valore locale e temporaneo, basata su una negoziazione variabile. La ripartizione tra capo e vice non è sempre la stessa, nei momenti di processo normale c'è maggiore delega, nel caso di allarme c'è più accentramento (delega e accentramento), la strategia è collettiva.
Competenze
Se c'è accordo nelle soluzioni organizzative dipende dal fatto che le regole esecutive si producono grazie alla produzione delle competenze. Ogni parte cerca di avere il miglior profitto dall'incontro regole direttive - esecutive. Le competenze sono conoscenze possedute cui si associano capacità di utilizzo, conoscenze che possono essere generali, operative e di routine, tutte queste naturalmente devono poter essere messe in comune: l'azione individuale è collegata con l'azione di altri.
Miglioramento delle competenze
Avviene partecipando al controllo del processo, affermando autonomia: responsabilità più elevata, attività di governo del processo, presenza in situazioni critiche.
Comunicazione delle competenze
Dipendenza cognitiva: il superiore può essere vincolato dalle conoscenze dei subordinati e viceversa. Transazione: c'è scambio tra contributi. Apprendimento infine è molto importante a livello di competenze. Gestione collettiva del sapere.
Competenze e controllo
La direzione è una realtà che cerca di controllare le regole esecutive non scritte, non accetta regole diverse se contraddicono i risultati attesi, deve però gestire i rapporti tra processi primari e di supporto; rapporti tra gruppi direttivi e gruppi esecutivi, la direzione deve essere "ovunque".
Governo del processo
La capacità di governo non è data una volta per tutte ma comporta incertezza, l'accordo sulle competenze tra direzione ed esecuzione spiega come queste siano la moneta di scambio tra direzione ed esecuzione nel governo del processo. C'è una tendenza all'accrescimento delle competenze che sono fatte valere, si cerca l'accrescimento delle stesse. La vera lotta contro la diversità del lavoro è nell'accrescimento delle competenze (Friedmann).
[Cap.6]
Nuove regole di produzione?
Riconoscimento di autonomia (comprendendo anche la discrezionalità), il nuovo schema di vincoli del post - fordismo/taylorismo, accordo tacito tra le parti con reciproci vantaggi attraverso transazioni e compromessi tra quello che accetta la direzione e l'esecutivo. La direzione non può rinunciare al controllo tra parti non paritarie.
Contributo umano nei sistemi automatizzati
Il contributo tayloriano è passivo, nel rispetto delle prescrizioni, il contributo umano è inefficace.
Il contributo post - fordista è attivo, funzionamento reale, è rivolto a gestire le incertezze del processo che vengono riconosciute. Il funzionamento reale si discosta da ciò che viene previsto formalmente.
Affidabilità
L'operatore non deve applicare una procedura ma deve cambiarla se il problema non è di routine, l'operatore è agente di affidabilità (e quindi anche di inaffidabilità)
Affidabilità umana¹tecnica, nel taylorismo era la stessa cosa, secondo ipotesi fordista, in cui la macchina è perfetta, concezione deterministica del sistema predeterminato, l'errore umano è l'esecuzione scorretta di una procedura oppure, nell'ottica post - fordista l'errore non può non essere umano, è sbagliato però considerare errore umano solo quello dell'esecutore. Il problema è la gestione dell'errore, passando da una logica taylorista ad una di processo l'errore viene considerato possibile, è quindi necessario avere un sistema per gestire l'errore.
Sistemi flessibili
Permettono di adattarsi all'imprevisto. Rapporto tra sistema fisico e decisionale (fabbrica e controllo) non ha mai ben funzionato. Il sistema flessibile si differenzia con spazi di decisione per l'esecuzione: il progetto fornisce un quadro all'interno del quale è possibile prendere decisioni locali discrezionali.
Flessibilità esterna: tiene conto delle variazioni della domanda (variabilità di specie della domanda)
Flessibilità interna: verso le perturbazioni del processo (variabilità di specie ma anche variabilità di tempo)
Tutto ciò comporta che ci sia una struttura variabile, riconosce la variabilità dello svolgimento/esecuzione del progetto, siamo fuori dal determinismo.
Il criterio di fondo è quello della delimitazione delle soluzioni possibili, le decisioni possono però essere locali con soluzioni specifiche, nel rispetto degli obiettivi di programma. C'è gerarchia delle decisioni: vincolo alle premesse decisionali dei livelli inferiori rispetto ai superiori. Esiste una flessibilità concessa e una flessibilità effettiva.
C'è una relazione tra due insiemi di regole per trovare la regole che coniughi autonomia esecutiva e vincolo direttivo, questo causa indeterminatezza della regola effettiva. La direzione accetta che il controllo totale non sia più sua prerogativa, mantiene comunque il controllo, c'è accordo sugli spazi di regolazione.
[Cap.7]
Sistemi esperti
Un sistema esperto è un software concepito per aiutare l'azione e la decisione di un soggetto agente, è basato su delle conoscenze/capacità prese dagli esperti del settore, fornisce una soluzione a un problema specifico e spiega il processo per arrivare alla soluzione.
Produzione di una soluzione che non è prescrittiva (è un aiuto), è una codificazione del sapere che in quanto tale limita la creatività di nuove competenze e razionalizza il saper fare acquisito. La conseguenza è una riduzione di autonomia perché si modifica lo spazio di azione riducendo la possibilità di regolazione.
Aiuto alla decisione
Innanzi tutto si tratta di un allargamento dello spazio di azione, viene reso accessibile il saper fare di soggetti esperti, superiore a quello dell'esecutore. Tutto ciò fornisce una giustificazione della soluzione e c'è un impatto sociale sulle relazioni del lavoro (c'è una nuova divisione tra direzione ed esecuzione) con l'introduzione delle regole del sistema esperto. C'è anche un impatto sullo svolgimento del compito e sulla formazione delle competenze.
Guida all'azione
Si passa da una gestione/controllo dei dati a una gestione delle conoscenze, si eleva il livello di controllo operato sui soggetti agenti, è una razionalizzazione delle dimensioni cognitive dell'organizzazione. C'è una limitazione degli spazi di intervento. [scoperta di un evento anormale - valutazione della situazione - scelta di una strategia - esecuzione delle scelte conseguenti; l'operatore può essere sostituito nel suo processo decisionale àsostituzione dell'operatore]
Limiti della codificazione del sapere
Relazioni di lavoro: il saper fare si sviluppa in un contesto di lavoro gerarchico ma nel sistema esperto viene ammesso solo ciò che la gerarchia vuole, una parte di sapere non viene codificata perché è vissuto partecipato (i trucchi del mestiere). Nel contesto di lavoro le informazioni sono circostanziali, locali. La dimensione collettiva non rende mai individuale il sapere.
Nuova razionalizzazione àConclusione
La razionalizzazione non può non seguire la sua solita traiettoria (controllo sempre più a priori). La nuova razionalizzazione è un tentativo di imbrigliare l'autonomia traducendola in discrezionalità tramite il controllo delle dimensioni cognitive delle premesse decisionali, la tecnologia è un mezzo per fare queste cose, è sempre una opportunità però diventa anch'essa un mezzo di controllo, l'obiettivo finale è sempre il controllo della strutturazione del processo.
Fonte: http://digilander.iol.it/gazzettino/comecambiaillavoro.doc
Sito web da visitare: http://digilander.iol.it/gazzettino/
Autore del testo: sopra indicato nel documento di origine
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"Ciò che sappiamo è una goccia, ciò che ignoriamo un oceano!" Isaac Newton. Essendo impossibile tenere a mente l'enorme quantità di informazioni, l'importante è sapere dove ritrovare l'informazione quando questa serve. U. Eco
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