Le funzioni aziendali

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Le funzioni aziendali

Le strutture organizzative dell’impresa

Introduzione

L’organizzazione è entrata a far parte della vita dell’uomo almeno da quando questo si è reso conto che, unendo gli sforzi di più individui, si potevano raggiungere risultati che per una persona sola sarebbero stati impossibili. La condivisione degli obiettivi e la combinazione degli sforzi mirati al loro raggiungimento hanno immediatamente fatto sorgere il problema della specializzazione – ovvero della divisione dei compiti – e quelli del coordinamento e del controllo.

La specializzazione

La necessità di introdurre una divisione dei compiti fra individui che partecipano ad un’attività comune nasce dalla constatazione che, affidando ad una stessa persona diversi compiti anche molto differenti fra loro, si verifica una dispersione degli sforzi che mina l’efficienza dell’operazione.
Se si considera, ad esempio, un’impresa di dimensioni medio-grandi è ovvio che risulti impossibile affidare ad un’unica persona compiti che spaziano dalla direzione delle unità di produzione, alla vendita, ai contatti con i fornitori fino alla direzione e gestione del personale: è, invece, molto più efficiente ed efficace dividere il lavoro complessivo nelle sue componenti ed affidare lo svolgimento di ciascuna di esse a persone differenti.
La specializzazione rende, inoltre, possibile tenere conto del fatto che diverse persone hanno attitudini differenti e sono più efficienti nello svolgere un particolare lavoro piuttosto che un altro.
Tuttavia, anche la specializzazione ha i suoi svantaggi: il ridurre un’attività in compiti troppo elementari affidando ciascun compito ad una persona differente fa perdere di vista all’individuo il quadro complessivo in cui opera, gli obiettivi perseguiti dalla collettività di persone coinvolte e l’importanza dell’attività specifica da lui stesso condotta, rendendo il lavoro monotono ed alienante e privando la persona dell’incentivo della gratificazione personale derivante dalla consapevolezza di aver contribuito a qualcosa di “grande”.
Per questo motivo può risultare utile riunire i compiti attribuiti agli operatori in “mansioni”, ovvero in funzioni, e, allo stesso modo, raggruppare queste ultime in aggregati di ordine superiore detti unità organizzative: queste unità sono costituite da un gruppo di persone guidate da un “capo” e svolgono un compito ben determinato – la funzione, appunto – per il quale devono godere di autonomia.
Dipendentemente da tipo di obiettivo che si prefiggono le unità organizzative si possono distinguere in:

Operative ® partecipano direttamente al processo fondamentale dell’organizzazione (es.: unità di produzione e vendita di un’impresa);
Funzionali ® sono chiamate ad esprimere pareri, valutazioni, analisi, etc. nell’area di loro competenza (es.: ufficio marketing di un’impresa);
Ausiliarie ® sono incaricate di fornire servizi per altre unità (es.: direzione del personale, approvvigionamenti, etc.).

Il coordinamento ed il controllo

Accanto alla specializzazione occorre introdurre un coordinamento ed un controllo sulle varie unità organizzative dell’impresa: questo è possibile solamente introducendo autorità e gerarchie, ovvero creando “capi” e definendo linee di rapporti fra persone.
Occorre sottolineare che la misura dell’autorità di una persona è legata – e sempre più lo sarà in futuro – al riconoscimento della competenza professionale e delle capacità della persona in questione: in altri termini, non basta avere autorità, ma bisogna essere un’autorità.
Al concetto di autorità, inoltre, si accompagna quello di responsabilità: all’autorità di impartire ordini e direttive si accompagna la responsabilità degli ordini e delle direttive impartiti.
Naturalmente autorità e responsabilità aumentano in “ampiezza” con il livello gerarchico nel quale si collocano.
Va, infine, sottolineato che la struttura delle linee gerarchiche deve sempre essere pensata in funzione del particolare tipo di impresa per trovare il giusto compromesso fra vantaggi e svantaggi della centralizzazione del controllo: se, infatti, il comando ed il controllo sono “dispersi” fra più capi è sicuramente più difficile, per una persona che dipenda gerarchicamente da loro, operare efficacemente, rispondendo a direttive che possono anche essere contrastanti; d’altro canto, accentrare il “potere” nelle mani di un’unica persona risolve il problema descritto, ma rende molto difficile trovare un “capo” che abbia competenze e conoscenze sufficienti ad affrontare tutti i problemi che possono presentarsi in un’organizzazione anche di dimensioni medie.

Le proprietà delle organizzazioni

Le organizzazioni si caratterizzano per alcune proprietà:

Gerarchia ed autorità;
Regole, procedure, controlli e tecniche ® regole e procedure sono sistemi standardizzati per rispondere a problemi ricorrenti; i controlli sono mezzi di misurazione del comportamento delle risorse, ovvero di uomini, macchinari e materiali; le tecniche sono gli strumenti ed i metodi che consentono di raggiungere gli obiettivi che l’organizzazione si prefigge;
Formalità di comunicazione ® il linguaggio che le organizzazioni adottano deve necessariamente essere il più possibile scevro da ambiguità e, pertanto, risulta formale e codificato, tecnico e specialistico;
Divisione dei compiti;
Impiego di personale specializzato ® gli individui che operano nei vari settori individuati attraverso la specializzazione devono essere il più possibile efficienti e, quindi, competenti e ben addestrati;
Specificità degli obiettivi ® lo organizzazioni si pongono obiettivi sempre molto precisi ed adeguano la loro struttura a tali obiettivi; è proprio quest’ultimo aspetto che distingue le organizzazioni da molte altre realtà, come, ad esempio, la famiglia o una collettività: queste realtà hanno, infatti, una propria struttura, una divisione dei compiti, una gerarchia, delle regole, ma finalità più generiche.

Strutture aziendali e strutture organizzative

Gli obiettivi generali che l’impresa si propone devono sempre essere tradotti a livello operativo in obiettivi specifici, per il conseguimento dei quali verranno, poi, messe a punto, precise strategie: questo processo è frutto di analisi comparate di rischi/opportunità dell’ambiente esterno e dei punti di forza/debolezza dell’impresa ed è un impegno che deve coinvolgere tutto il management in un’ottica almeno di medio periodo (5 anni).
In relazione agli obiettivi ed alle strategie sviluppate andranno definiti ed, in seguito, realizzati:

L’assetto strutturale;
Il sistema decisionale;
Il sistema informativo.

L’assetto strutturale individua le unità organizzative alle quali demanda i specifici compiti con relative deleghe di autorità e conseguente responsabilità. La struttura organizzativa di un’impresa deve essere coerente con le condizioni, interne ed esterne, dell’attività dell’impresa.
La definizione del sistema decisionale ha lo scopo di identificare le decisioni che è necessario prendere nell’ambito dell’esercizio delle funzioni aziendali e stabilisce dove, da chi ed in quale momento tali decisioni devono essere prese.
Infine, i rapporti fra le diverse unità organizzative sono resi possibili dalle informazioni, che provengono sia dall’esterno che dall’interno dell’impresa e che, per essere utilizzate al meglio, devono essere organizzate in sistema tenendo conto delle finalità che l’impresa si propone. L’informazione ha anche il merito, assolutamente non secondario, di rendere possibile prendere le decisioni che sono state individuate attraverso la definizione del sistema decisionale.

Lo sviluppo della struttura organizzativa

L’impresa ha una sua vita all’interno della quale possono essere individuate diverse fasi che si distinguono per le condizioni – dimensionali, di comportamento, etc. – che caratterizzano l’impresa in questione: ad ogni fase, pertanto, deve essere associata un’adeguata struttura organizzativa.
Durante la nascita e l’infanzia dell’impresa il suo fondatore e proprietario è spesso il factotum circondato da pochissime persone (spesso i suoi familiari): svolge, di solito, sia compiti direttivi che esecutivi.
Il passaggio dall’infanzia alla giovinezza ed alle fasi successive è caratterizzato da un aumento delle dimensioni e, con esso, della complessità dell’impresa: l’imprenditore deve ricorrere, perciò, all’aiuto di molte altre persone, cui attribuisce compiti prevalentemente esecutivi, mantenendo per sé quelli direttivi. Questo determina il progressivo distacco delle diverse funzioni esecutive, con un conseguente sviluppo “verticale” dell’impresa che prevede l’istituzione di uno o più livelli intermedi tra il massimo organo direttivo e quelli esecutivi. Contemporaneamente, le crescenti dimensioni dell’impresa rendono necessaria la progressiva ripartizione delle funzioni esecutive con un crescente numero di posizioni ed unità organizzative: si tratta di uno sviluppo “orizzontale”.
Continuando in questo modo, il processo di attribuzione delle funzioni esecutive prima e organizzative poi ai livelli gerarchici inferiori è accompagnato dalla delega del potere decisionale a tali unità organizzative e, di conseguenza, dalla responsabilizzazione di questi livelli nei confronti di quello superiore per il corretto svolgimento dei compiti nell’ambito della sfera di competenza assegnato.

I modelli fondamentali delle strutture organizzative

Con il termine unità organizzativa si intende individuare un gruppo di almeno due persone guidate da un capo, il quale esercita su di esse autorità gerarchica, è responsabile del loro lavoro e possiede un certo grado di autonomia.
I rapporti fra le diverse unità organizzative possono essere gerarchici, funzionali, consultivi, ausiliari, etc. ed individuano la struttura organizzativa dell’impresa, la quale deve sempre essere adeguata all’ambiente – sia interno che esterno – nel quale l’impresa opera ed alle sue caratteristiche.
Le strutture organizzative di base sono:

Struttura gerarchica;
Struttura funzionale;
Struttura gerarchico-funzionale;
Struttura per funzioni;
Struttura per prodotti;
Struttura per progetti;
Struttura per aree geografiche;
Struttura a matrice;
Struttura divisionale;
Struttura reticolare o ad anelli.

Struttura organizzativa gerarchica

È la più semplice ed in passato era la più diffusa.

SCHEMA
Fig.1.: Struttura organizzativa gerarchica

Caratteristiche:

Le linee di trasmissione del potere sono verticali ed il comando è accentrato;
Tutte le posizioni che sono allo stesso livello gerarchico sono indipendenti;
Ogni membro dell’organizzazione risponde nei confronti di un’unica posizione superiore, alla quale compete la massima autorità decisionale;
Le funzioni sono definite chiaramente e, pertanto, è possibile identificare con sicurezza responsabilità e posizioni organizzative.

Date le sue caratteristiche questo tipo di struttura si trova, ormai, solo nelle imprese di dimensioni molto piccole, caratterizzate dalla presenza di un imprenditore-capitalista nelle cui mani sono accentrate tutte le funzioni. In questo tipo di imprese la struttura gerarchica consente rapidità di trasmissione degli ordini e contribuisce ad una definizione chiara ed univoca dei rapporti.
Tuttavia, al crescere delle dimensioni dell’impresa questa struttura presenta i seguenti inconvenienti:

Difficoltà di reperimento di capi con competenze specifiche in diversi settori di attività: in questo tipo di struttura, infatti, la divisione di compiti è possibile solo ai livelli gerarchici inferiori, mentre le persone destinate ai compiti di direzione e coordinamento devono possedere conoscenze tecniche ampie e relative alle numerose funzioni svolte nel loro ambito di competenza;
Scarsa possibilità di specializzazione con conseguente impossibilità di sfruttare i vantaggi da questa derivanti;
Perdita di efficienza legata ai tempi di trasmissione di informazioni e di ordini attraverso i vari livelli della scala gerarchica.

Struttura organizzativa funzionale

Per superare le difficoltà insite nel modello gerarchico si è passati alla struttura organizzativa funzionale. In questo modello ogni unità organizzativa svolge una particolare funzione ed emana direttive di propria competenza alle altre unità dell’impresa che dipendono direttamente dalle singole funzioni.
L’impresa può essere immaginata, perciò, come costituita da un capo e da più specialisti: tra questi ultimi e gli esecutori esiste una dipendenza funzionale, nel senso che ogni specialista impartisce – per la parte di propria competenza – disposizioni agli esecutori. Questa struttura porta al rifiuto dell’unicità del comando perché i livelli inferiori sono responsabili del proprio lavoro verso un insieme di persone, ognuna specializzata in un particolare settore di attività.
La struttura funzionale risponde alle esigenze delle imprese monobusiness e di quelle che operano in aree d’affari molto omogenee tra loro per tipologia di prodotto, tecnologie utilizzate e situazioni di mercato. In simili casi, infatti, l’orientamento strategico dell’impresa viene definito dall’alta direzione con l’ausilio dei direttori delle funzioni, i quali devono garantire la massima efficienza nella gestione delle risorse che vengono loro affidate.

SCHEMA

Fig.2.: Struttura organizzativa funzionale

Vantaggi:

Migliori conoscenze tecniche ai vari livelli gerarchici senza aver bisogno di reperire persone con capacità e conoscenze in diversi settori di attività (come, invece, erano richieste nella struttura gerarchica);
Possibilità di spingere al massimo la specializzazione.

Svantaggi:

Possibilità di interferenze, conflitti di competenza, sovrapposizioni di autorità o vuoti di potere nell’esercizio del comando;
Attenuazione delle responsabilità dei livelli inferiori conseguente alla mancanza di unità di comando;
Problemi di coordinamento;
Ritardi dovuti al frazionamento del controllo;
Eccessiva rigidità dovuta proprio all’elevata specializzazione dei compiti e alla difficoltà di coordinamento: tale rigidità si manifesta soprattutto quando l’impresa si trova ad operare in ambienti turbolenti.

Struttura organizzativa gerarchico-funzionale

La struttura gerarchico-funzionale è nata per cercare di integrare i vantaggi delle due strutture “pure” e di ridurne, al contempo, gli svantaggi. In questa struttura organizzativa il principio della specializzazione viene mantenuto, ma lo staff di specialisti ha il compito di supportare i responsabili dei vari livelli senza scavalcarli.
SCHEMA

Fig.3.: Struttura organizzativa gerarchico-funzionale

In questa struttura organizzativa il vertice centrale, coadiuvato da uno staff di specialisti con compiti di consulenza, ha il compito di definire l’orientamento strategico dell’impresa, di gestire i processi comuni a più divisioni e di controllarne e coordinarne l’attività. Ad ogni divisione, invece, è demandato lo svolgimento dei processi relativi alla realizzazione di specifici prodotti, alla gestione di una particolare area di mercato oppure di un’area d’affari. Il modello organizzativo considerato si adatta, perciò, alle esigenze delle imprese di tipo multidivisionale, ovvero di aziende che si rivolgono a differenti aree di mercato – diverse a livello geografico, per tipologia di utente, per fascia di età, etc. – con prodotti diversi.
Anche la struttura gerarchico-funzionale presenta vantaggi e svantaggi.
Vantaggi:

Integra le competenze specialistiche e quelle operative;
Rende disponibile il contributo della conoscenza degli esperti nelle diverse funzioni;
Si riscontra una maggiore varietà di posti e di responsabilità.

Svantaggi:

Dà luogo a difficili rapporti fra specialisti e organi operativi;
Gli specialisti possono essere poco efficienti per mancanza di autorità nel fare applicare i loro suggerimenti;
Gli organi operativi possono risentirsi dell’attività degli specialisti perché il prestigio e l’influenza dei primi possono diminuire per la presenza dei secondi.

Infine, la struttura organizzativa descritta può spingersi più verso l’uno o l’altro dei due modelli “puri” che integra: nel caso in cui presenti in modo più marcato le caratteristiche della specializzazione si parlerà di struttura organizzativa per funzioni, mentre quando è sottolineato l’aspetto finale di vendita-mercato si parlerà di struttura organizzativa per prodotti.

Struttura organizzativa per funzioni

Questa struttura raggruppa le diverse unità organizzative per funzioni fondamentali dell’impresa (acquisti, personale, amministrazione e finanza, vendite, etc.).

SCHEMA
Fig.4.: Struttura organizzativa per funzioni

Come tutte le strutture organizzative, anche questa presenta vantaggi e svantaggi.
Vantaggi:

Il direttore della singola funzione può, in questo modo, sovrintendere in modo omogeneo a tutte le attività connesse alla funzione specifica. Si tratta di un vantaggio tipico della specializzazione;
Assegnando ad un manager la responsabilità di tutte le operazioni aventi la stessa natura si rende più rapido ed efficace il coordinamento tra le diverse funzioni.

Svantaggi:

Il controllo della gestione è ostacolato dal fatto che una stessa funzione sovrintende a più prodotti e, pertanto, è difficile valutare i risultati del singolo prodotto;
Le persone maturano la loro esperienza in un solo campo e sono portate a giudicare la propria funzione nell’ambito dell’impresa come la più importante e a non identificarsi con l’impresa nella sua globalità.

Struttura organizzativa per prodotti

Questa struttura organizzativa si adatta ad imprese per le quali le caratteristiche del mercato o quelle tecniche richiedano una forte “focalizzazione” su singoli prodotti o su gruppi omogenei di prodotti. Si tratta di un modello organizzativo a struttura elastica che si adatta facilmente alle contingenze della gestione. Tale modello prevede la creazione – nell’ambito di una struttura organizzativa gerarchico-funzionale – di gruppi di lavoro, supervisionati da un product manager, incaricati di sovrintendere a tutte le fasi della vita del prodotto in questione, dalla progettazione alla vendita.
In questa struttura si può individuare uno staff centrale – costituito da esperti delle funzioni fondamentali – che ha il compito di guidare e di assistere le corrispondenti funzioni collocate nella linea dello specifico prodotto e di sintesi de comportamenti e dei risultati.
Questo modello organizzativo fa sì che ogni raggruppamento di prodotto si comporti come una azienda a sé, in quanto il responsabile che si trova al vertice del raggruppamento svolge attività che abbracciano praticamente tutte le funzioni della direzione d’impresa.
Vantaggi:

Il carattere imprenditoriale della gestione della struttura organizzativa;

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Fig.5.: Struttura organizzativa per prodotti

La struttura è flessibile ed ha capacità di reazione ai cambiamenti interni ed esterni all’impresa;
Possibilità di realizzare uno stretto coordinamento fra tutte le operazioni che riguardano uno stesso prodotto;
Possibilità di misurare i risultati raggiunti da un singolo prodotto e di confrontarli con quelli raggiunti dagli altri.

Svantaggi:

Lo svantaggio più consistente è che spesso un prodotto tende a prevalere senza giustificazioni sugli altri, sbilanciando il portafoglio strategico dell’impresa.

Struttura organizzativa per progetti

Si possono presentare casi in cui l’impresa debba realizzare un progetto che difficilmente può essere inquadrato in una specifica funzione dell’impresa: in tali casi in genere si preferisce “distaccare” il progetto in questione dedicando ad esso un gruppo di lavoro guidato da uno staff altamente qualificato al quale viene affidata la responsabilità del progetto stesso. In questo modo si costituisce una struttura finalizzata alla realizzazione del progetto in questione.
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Fig.6.: Struttura organizzativa per progetti
La struttura per progetto assomiglia molto a quella per prodotto, con l’unica differenza – sostanziale – che nel primo caso la struttura varia in funzione del progetto considerato. In questo caso, inoltre, la funzione catalizzatrice è, solitamente, quella tecnica o quella organizzativa e di programmazione, anziché quella commerciale, come avviene, invece, nella struttura per prodotti.
Infine, anche nelle strutture per progetti – come in quelle per prodotti – sono presenti degli staff centrali relativi alle principali funzioni dell’impresa, in questo caso, però, più presenti nelle aree amministrativa, dei servizi commerciali e dei servizi generali, ovvero in quelle aree nelle quali gli organismi di progetto non sono sufficientemente coperti.
Esistono imprese che operano esclusivamente o quasi per progetto: si pensi, ad esempio, alle società di progettazione o ai centri di ricerca. In questi casi è giustificato che la struttura organizzativa dell’impresa assuma questa particolare conformazione.

Struttura organizzativa per aree geografiche

Questo tipo di modello organizzativi viene solitamente adottato quando un’impresa produce beni molto simili tra loro, ma destinati ad clienti appartenenti ad aree geografiche differenti. In questi casi la ripartizione dell’attività nei diversi territori può condurre al conseguimento di notevoli vantaggi.
Vantaggi:

Questa struttura assume un’importanza fondamentale per i prodotti deperibili: producendoli direttamente in loco si riducono drasticamente i problemi relativi al mantenimento del prodotto durante la fase che va dalla fine della produzione alla vendita al cliente finale;
Offre la possibilità di ridurre i costi di trasporto;
Permette di entrare a più diretto contatto con la clientela cui ci si rivolge, consentendo di condurre analisi di mercato più efficaci e di cogliere più rapidamente i cambiamenti dei gusti dei consumatori, adattando, di conseguenza, il prodotto;
Consente di adattare le caratteristiche del bene/servizio offerto alle esigenze particolari della popolazione presente sull’area geografica in questione;
In alcuni casi consente di sfruttare le riduzioni nei costi di produzione derivanti da un più basso prezzo, nell’area considerata, di uno o più fattori produttivi.

SCHEMA

Fig.7.: Struttura organizzativa per aree geografiche
Svantaggi:

Molte delle funzioni dell’impresa devono essere replicate in luoghi geograficamente distinti e, insieme, ad esse deve essere ricostituita la struttura organizzativa. Tuttavia, è bene tenere presente che alcune funzioni – come la ricerca e sviluppo, la funzione finanziaria, la funzione del personale – possono essere mantenute, o, almeno, gestite, a livello centrale, indipendentemente dai prodotti, dai progetti e dalle aree geografiche.

Struttura organizzativa a matrice

La struttura a matrice integra le caratteristiche dalla struttura per funzioni e di quella per prodotti, per progetti o per aree geografiche. Si tratta, pertanto, di un modello organizzativo elastico ed adatto a seguire le variazioni dell’ambiente nel quale l’impresa opera e, quindi, viene solitamente adottato da imprese che operano in ambienti caratterizzati da notevoli mutamenti.

DIREZIONE GENERALE

SCHEMA

Fig.8.: Struttura organizzativa a matrice

Vantaggi:

Bassa inerzia della struttura al cambiamento;
Flessibilità nell’impiego delle risorse professionali: le persone possono, in base alle necessità essere spostate da un progetto ad un altro (analogamente per i prodotti e le aree geografiche). Ad esempio, un esperto di marketing può lavorare contemporaneamente su tre progetti e si possono, così, sfruttare al meglio le sue capacità.

Svantaggi:

Incertezza decisionale: quasi mai l’autorità e la responsabilità coincidono. In questa struttura organizzativa il capo progetto deve, nella maggior parte dei casi, agire basandosi sulla capacità di integrare e coordinare il lavoro di un gruppo di pari, più che far leva sull’autorità.

Struttura organizzativa divisionale

Questa struttura è tipica delle grandi imprese che operano in una pluralità di mercati e rivolgendosi a diverse tipologie di clienti. In queste strutture le divisioni operative sono quasi autonome e vengono identificate come “centri di profitto” guidati da responsabili dotati di grande autonomia anche dal punto di vista della definizione di strategie divisionali. Ai massimi organi centrali spetta, invece, la definizione di strategie generali per l’intera organizzazione.
Nell’ambito di ogni divisione si ritrovano le strutture organizzative già viste ovviamente accordate con il tipo di ambiente in cui la divisione si trova ad operare.
Alcune particolari funzioni, come la R&S, possono, comunque rimanere centralizzate.

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Fig.9.: Struttura organizzativa divisionale

Struttura organizzativa reticolare o ad anelli

Si tratta di una struttura organizzativa scarsamente gerarchizzata che mette maggiormente in risalto, rispetto alle altre, la collaborazione e, pertanto, il collegamento di tipo orizzontale, determinando un processo decisionale di tipo consensuale.
La struttura è caratterizzata dalla presenza di diversi gruppi multidisciplinari – rappresentati dagli anelli – che fanno capo ad un centro di coordinamento generale – anello principale – eventualmente utilizzando dei centri di raccordo – anelli leader – di grado intermedio.
Si tratta di un modello particolarmente adatto per organizzazioni operanti, ad esempio, nel settore della consulenza.

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L’ICT e le strutture organizzative

Negli ultimi anni si è avuto un forte sviluppo nelle tecnologie dell’informazione e della comunicazione – ICT, Information and Communication Technologies – le cui conseguenze non hanno interessato solamente il settore della comunicazione, ma anche – ed in misura non lieve – le imprese. In particolare, i nuovi mezzi di comunicazione, unitamente con l’esigenza delle imprese di operare in modo efficace ed efficiente in mercati globalizzati ed integrati, richiedono un abbandono delle strutture organizzative tradizionali ed un passaggio a forme di organizzazione estremamente integrate e flessibili.
L’introduzione nelle aziende dell’informatica, in generale, e dell’ICT, in particolare, fornisce strumenti ed opportunità assolutamente inaspettate e rivoluziona il concetto tradizionale dell’economia fordista.
Questi nuovi strumenti provocano, innanzi tutto, trasformazioni a livello macro-organizzativo secondo tre modalità differenti:

Mutamenti nell’assetto organizzativo-istituzionale dei grandi gruppi;
Orientamento dell’impresa verso l’esternalizzazione di parti del processo produttivo;
Aumento dell’integrazione con altri operatori a valle e a monte nel ciclo produttivo.

Le tecnologie ICT, con i loro strumenti hardware e software, consentono di mettere in comunicazione molto facilmente operatori differenti localizzati in aree geografiche anche molto distanti fra loro: l’impresa globalizzata, pertanto, è portata a “distaccare” parte delle proprie unità organizzative fino a farle diventare imprese separate dal punto di vista istituzionale, facenti parte del medesimo gruppo. La possibilità di automatizzare e rendere più efficienti la coordinazione ed il controllo attraverso le tecnologie ICT, perciò, ha cambiato la fisionomia dei grandi gruppi.
Le tecnologie informatiche hanno facilitato i rapporti anche tra aziende non appartenenti al medesimo gruppo e può accadere che ad un ciclo produttivo non partecipi più un’unica impresa, bensì numerose unità produttive esterne ad essa che vengono coordinate non più attraverso relazioni gerarchiche, ma tramite relazioni interaziendali: in questo senso la definizione dei confini organizzativi dell’impresa risulta più ardua.
Infine, l’impresa può stringere molto più facilmente contatti con altre aziende sia a monte che a valle del processo produttivo, rapporti che possono essere controllati e coordinati molto più efficacemente di prima: in questo quadro si abbassano drasticamente i costi di transazione relativi ai rapporti con fornitori e distributori ed aumenta, perciò, la possibilità di esternalizzare alcune fasi del processo produttivo. Si pensi, ad esempio, alla possibilità di collegare direttamente, attraverso la rete informativa, il reparto di produzione dell’impresa con il fornitore dei semilavorati o delle materie prime che servono per la produzione in questione: in questo quadro è possibile ridurre notevolmente le scorte cuscinetto necessarie alla produzione, abbassando, di conseguenza, i costi del processo produttivo.
Analogamente, l’impresa può esternalizzare alcune fasi a valle del processo produttivo, introducendo le tecnologie informative nei rapporti con i distributori e con i clienti: in alcuni casi questi ultimi possono essere “allacciati” all’impresa attraverso un collegamento informatico. L’impresa, in questo modo, acquista una quota sicura di mercato ed innalza le barriere nei confronti dei suoi concorrenti.
Inoltre, spesso è venuta meno la necessità di ricorrere ad intermediari – come i distributori – fra l’impresa ed il cliente finale: un esempio è costituito dalla Benetton, che ha collegato i propri punti vendita direttamente ai propri magazzini distributivi.
Per quanto riguarda l’introduzione delle tecnologie dell’informazione all’interno dell’impresa – e, quindi, a livello micro-organizzativo – i cambiamenti indotti dall’impiego dell’ICT sulla struttura organizzativa riguardano principalmente la definizione delle unità organizzative e dei loro rapporti gerarchici.
Innanzi tutto, attraverso le strutture informative si sono potuti raggiungere elevati gradi di integrazione in strutture altamente specializzate. L’integrazione, infatti, può essere favorita attraverso:

La standardizzazione delle attività che interessano diverse unità organizzative ® in questo modo ci si può assicurare che le attività in questione vengano svolte sempre con le stesse modalità indipendentemente dalla particolare unità organizzativa che, di volta in volta, se ne occupa;
La programmazione ed il controllo delle attività, realizzati attraverso l’automazione del sistema informativo, parte essenziale del sistema di programmazione e controllo;
La creazione di basi di dati ® su tali basi di dati vengono archiviate tutte le informazioni provenienti da ogni parte dell’impresa che, poi, rimangono a disposizione di chiunque, all’interno dell’impresa stessa, ne abbia bisogno: in questo modo si facilitano la comunicazione e lo scambio di conoscenza e di informazioni.

Un secondo effetto derivante dall’introduzione dell’ICT nell’impresa riguarda la riduzione del numero di livelli gerarchici nelle strutture complesse e la semplificazione dei compiti assegnati alle unità operative della struttura. Uno dei fattori che rendono necessaria la presenza di livelli gerarchici intermedi, infatti, è la necessità di raccogliere e trattare un gran numero di informazioni: a partire da quelle che si trovano alla base della piramide gerarchica, ogni unità ha il compito di raccogliere, trattare e sintetizzare informazioni rappresentanti i fenomeni aziendali di pertinenza dell’unità in questione, per trasmetterle al livello gerarchico superiore; quest’ultimo, analogamente, ricevute informazioni in forma sintetica da un certo numero di unità sottostanti, deve elaborarle, sintetizzarle e trasmetterle al livello gerarchico ancora superiore. Si continua in questo modo fino a raggiungere il vertice decisionale della piramide.
Con l’introduzione delle tecnologie dell’informazione è possibile incrementare in maniera sostanziale la quantità di informazioni raccolte e snellire il processo di trasferimento delle informazione attraverso la scala gerarchica, eliminando, così, molti livelli intermedi. Si pensi, ad esempio, alla possibilità data ai venditori di raccogliere, attraverso un terminale portatile, gli ordini e di trasmetterli direttamente alla direzione commerciale per pianificarne l’evasione (fig.11.a.): in questo modo si elimina l’esigenza di costituire una rete di vendita che vede presenti – in ordine gerarchico dal basso verso l’alto – i venditori, i capigruppo vendite, la filiale di vendita, la direzione di distretto e la direzione commerciale (fig.11.b.).
L’introduzione delle tecnologie dell’informazione in ambito aziendale ha, quindi, prodotto un aumento delle informazioni disponibili, riducendo, al contempo, il numero di livelli intermedi necessari nella scala gerarchica e i compiti di trattamento dei dati assegnati alle unità operative.

Fig.11.a.: Raccolta delle informazioni sulle vendite dopo l’introduzione dell’ICT

Fig.11.b.: Raccolta delle informazioni sulle vendite prima dell’introduzione dell’ICT
Quest’ultimo aspetto, inoltre, porta ad una ridistribuzione di autorità fra le unità organizzative: perdendo il compito di elaborare le informazioni per trasferirle al resto della struttura, infatti, alcune unità organizzative hanno perso il vantaggio derivante loro dal fornire informazioni da cui dipendeva il lavoro di altre unità correlate alle prime. Contemporaneamente, altre unità – prevalentemente tecniche – hanno visto aumentare la loro rilevanza nella struttura grazie al fatto che sono più attive nella gestione delle informazioni.
Infine, la disponibilità di strumenti di comunicazione e di gestione dell’informazione più potenti ha reso possibile effettuare analisi sull’andamento dell’attività dell’impresa e sull’evoluzione dell’ambiente esterno che prima non erano possibili. Parallelamente, le unità operative hanno visto ridursi i compiti loro assegnati concernenti l’elaborazione dei dati, mentre sono state rafforzate le unità non operative, a partire da quelle incaricate di definire gli standard di lavoro e di codificarli fino a quelle incaricate di svolgere analisi di mercato e sull’andamento dell’azienda.
In sostanza la struttura dell’impresa è diventata di natura “diffusa”, in cui ogni unità – a qualsiasi livello geografico – è vista come un possibile centro di creazione e di gestione della conoscenza e dell’informazione: questa viene, poi, raccolta in databases centrali ai quali ogni unità dell’impresa può accedere per trovare le informazioni delle quali ha bisogno.

Fonte: http://www.uniroma2.it/didattica/EOA/deposito/strutture_organizzative.doc

Sito web da visitare: http://www.uniroma2.it/didattica/

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Le funzioni aziendali

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