I riassunti , gli appunti i testi contenuti nel nostro sito sono messi a disposizione gratuitamente con finalità illustrative didattiche, scientifiche, a carattere sociale, civile e culturale a tutti i possibili interessati secondo il concetto del fair use e con l' obiettivo del rispetto della direttiva europea 2001/29/CE e dell' art. 70 della legge 633/1941 sul diritto d'autore
Le informazioni di medicina e salute contenute nel sito sono di natura generale ed a scopo puramente divulgativo e per questo motivo non possono sostituire in alcun caso il consiglio di un medico (ovvero un soggetto abilitato legalmente alla professione).
Arte o tecnica
Il MARKETING si avvale di tecniche assolutamente necessarie, ma la soluzione giusta non si otterrà mai dalla meccanica applicazione delle tecniche. Dipenderà sempre dall’arte (intuito, inventiva, intelligenza, ecc.) del manager.
Management aziendale MARKETING management
Il MARKETING management non può essere separato da tutte le altre attività del management aziendale. Dunque il MARKETING è una funzione dei livelli superiori del management.
Capitale intellettuale
Per un’azienda la risorsa umana, il personale, il capitale intellettuale, è probabilmente la più importante. Personale abile e motivato è un asset che non figura in bilancio, ma che è assolutamente essenziale. Ma non tutte le organizzazioni lo hanno compreso: lavoro a termine, turnover forzato hanno effetti deleteri, costituiscono diseconomie assai gravi. Al contrario si tratterebbe di agire in modo da trasformare il capitale intellettuale in capitale finanziario.
Altrettanto importante è la cultura aziendale (cfr. dispense del triennio). Importante sarebbe, dunque, trasformare il capitale intellettuale individuale in capitale aziendale, in sapere incorporato nell’azienda, in sapere collettivo in ambito aziendale.
Decisivo a questi fini risulta il MARKETING interno.
Definizione del MARKETING.
Realizzare un buon prodotto e fissare per esso un buon prezzo non sono elementi sufficienti per venderlo. Occorre, in più, introdurlo nel mercato in modo che se ne apprezzi pienamente il valore.
Scopo del MARKETING. È l’ottimizzazione del rapporto tra azienda e cliente e la massimizzazione della loro soddisfazione reciproca.
Altre definizioni:
Modello tradizionale di MARKETING
1)Individuare i bisogni dei consumatori mediante il SIM; 2) valutare la propria capacità di soddisfarlo in base alla propria missione e alle proprie risorse materiali e immateriali ; 3) produrre l’effetto desiderato dal consumatore usando le politiche del MARKETING mix. La sequenza in questo caso parte dal mercato e torna al mercato. Cfr. Disegno 1.
Mercato
Abbiamo già fornito (nel triennio) le definizioni di base. Qui chiariamo ulteriormente rispetto al nostro tema:
Mercato obiettivo
E’ costituito dal gruppo di consumatori ai quali ci si indirizza con i propri prodotti.
Deve essere coerente con le finalità, le risorse e l’immagine dell’organizzazione.
Evoluzione del MARKETING
Il MARKETING nasce con la rivoluzione industriale e si sviluppa di pari passo con la concorrenza.
Sec. XIX: l’offerta produce la domanda; la produzione riesce a malapena a soddisfare la domanda (alti costi di produzione e vendita vs scarsa capacità di acquisto).
Sec. XX: industrializzazione; catena di montaggio; riduzione costi di produzione; incremento della domanda (della capacità di acquisto); domanda di qualità; si comprende che il costo di produzione non è decisivo per la determinazione del prezzo
Negli anni ’50 del 900 l’attenzione si è spostata dal prodotto e dalla vendita al consumatore (bisogni e desideri), che soprattutto negli anni ’60 – da noi – e dagli anni ’50 negli USA vantava un rilevante potere di acquisto. Nel 1948 è stata usata per la prima volta (J. Culliton) l’espressione MARKETING mix per descriverne le componenti (le 4P). (Oggi le 4P vengono considerate superate, specie perché mettono in ombra altre aree decisionali e soprattutto la sfera dei servizi e l’orientamento al cliente. In linea di massima, però, mantengono una loro pratica utilità).
Alle 4P si considerava di dover preporre l’analisi delle forze ambientali che determinano il mercato:
Negli anni ’50-’60 gli esperti di MARKETING attingono alla sociologia per capire il comportamento dei consumatori.
Dagli anni ’60-’70 il MARKETING da generale e standardizzato è diventato specializzato: delle piccole imprese, sanitario ecc.. Nel 1967 Kotler parla di MARKETING culturale
Dalla seconda metà degli anni ’70 e negli anni ’80 il MARKETING si è esteso alle imprese di servizi
Evoluzione dell’impresa e del marketing: dall’orientamento alla produzione all’orientamento al mercato; dal marketing transazionale al marketing relazionale
Da: “produco questo, lo vuoi comprare?” a “Ho bisogno di questo, me lo puoi produrre?”
Il divenire dell’impresa moderna può essere scandito in quattro fasi:
Fra il marketing tradizionale e l’orientamento alla soddisfazione del cliente non solo non si dà coincidenza, ma interviene una differenza epocale.
Tra attività di vendita e attività di marketing la differenza è abissale. Orientamento alla vendita significa fabbricare un prodotto e quindi agire per trovare il cliente che lo acquisti. In tal caso si cerca di influenzare il mercato perché accetti la propria offerta. Al contrario, quando si agisce nell’ottica del marketing concept, si cerca di comprendere le attese della domanda effettiva e potenziale, per progettare conseguentemente la propria produzione. Dunque non si cerca di adattare la domanda all’offerta, ma si adatta l’offerta alla domanda.
Poiché la domanda evolve incessantemente, il marketing deve essere caratterizzato da continua innovatività.
Il marketing relazionale
Specie dagli anni ’60 si assiste ad un’evoluzione del contesto socio-economico, caratterizzato da:
- richiesta crescente di migliore qualità della vita;
- crescita dei consumi (“società dei consumi”) e modificazione delle motivazioni;
- passaggio dal primato della produzione di merci a quello della produzione di servizi e di informazioni;
- passaggio dai consumi primari fondamentali materiali a quelli immateriali;
- rovesciamento del rapporto produzione/consumo e impresa/cliente.
Aumentano i consumi simbolici e “i bisogni, come induttori ed antecedenti al consumo, vanno cedendo rapidamente il passo ai desideri:” dal bisogno (Maslow) al desiderio, ovvero da “I need” a “I want” (cfr. Foucault: “forse occorre giungere alla legittimazione dei piaceri per comprendere la vita sociale”; Popper: “stiamo passando dal mondo degli orologi al mondo delle nuvole”).
Cambiano paradigmi prima assai solidi (la nozione stessa d’impresa). Cambia anche il lessico (“consumo” non si attaglia più ai prodotti immateriali). Il reddito perde molta della sua importanza nello spiegare le scelte di acquisto.
Per valutare lo stato di salute di un’impresa e i suoi andamenti futuri sono fondamentali gli indici sulla soddisfazione del consumatore.
Il consumatore post-moderno è: 1) non più anonimo, massificato; 2) autonomo; 3) selettivo; 4) informato; 5) esigente: chiede prodotti personalizzati.
Pine e Gilmore sostengono che l’economia sta entrando in una quarta grande era: quella della produzione di esperienze. Dopo l’orientamento alla produzione di materie prime, di beni e, successivamente, di servizi, l’orientamento è a produrre esperienze con gli atti di acquisto.
Così dal tradizionale marketing transazionale, finalizzato ad ottimizzare le condizioni di competitività, si passa al marketing relazionale, dialogante, finalizzato a conoscere e a monitorare le attese del consumatore; dal direct marketing si passa al marketing one to one; le politiche di prodotto debbono avvalersi di un fine tuning, di una costante e perfetta sintonia con l’evoluzione dei gusti, delle richieste e delle esigenze del consumatore; l’obiettivo è la customer satisfaction e, addirittura, proiettata a relazione duratura, per l’intero arco della vita (LTV: life time value).
È il superamento della logica fordista (=consumo subordinato alla produzione).
La definizione più co,une del Customer Relationship Marketing è: creazione, sviluppo, mantenimento e ottimizzazione delle relazioni di lungo periodo reciprocamente più proficue tra consumatori e azienda. Il CRM di lungo periodo si basa sulla comprensione dei bisogni e dei desideri dei consumatori e si realizza ponendo questi al centro del business.
Marketing interno
Il marketing interno parte dalla convinzione che il proprio personale è il primo mercato dell’organizzazione. Non si è capaci di “vendere” a questo gruppo ciò che l’organizzazione è, non ci si può aspettare di poter vendere agli esterni.
Se i dipendenti non credono nelle scelte dell’organizzazione e in ciò che questa promette ai clienti esterni, se non sanno come agire all’interno dell’organizzazione, se non accettano i compiti ad essi assegnati, se sentono di non poter fornire le prestazioni ad essi richieste, se non si sentono appagati, se non si fidano l’uno dell’altro, se non sono profondamente motivati, il successo dell’organizzazione è in forte pericolo.
Le risorse umane costituiscono, infatti, una risorsa strategica. Esemplare fu l’esperimento della Western Electric e MIT negli anni ‘20 del 900.
Qualche anno prima della grande crisi del 1929, la Western Electric, stimolata dagli studi condotti nelle proprie officine dagli esperti di una università americana, orientati ad individuare le relazioni tra l’intensità dell’illuminazione dei reparti ed il rendimento della manodopera, finanziò un vasto programma di ricerche che si svolse dal 1927 al 1930 in una sala per il montaggio dei relais e sotto la direzione di C. E. Turner del Mit.Alle sei operaie che costituivano il gruppo di prova, con successivi cambiamenti, vennero variate le paghe, le pause, le ferie, gli orari; durante gli esperimenti le operaie furono consultate riguardo ai cambiamenti da introdurre ed esse stesse proposero le modalità di cambiamento. Il miglioramento delle condizioni di partenza aveva prodotto un notevole incremento del rendimento non giustificabile soltanto con il mutamento delle variabili sotto controllo. F. Fontana, Il sistema organizzativo aziendale, Franco Angeli, Milano 1981, pp. 35-36 |
Il marketing interno è, dunque, una strategia di management. È sempre indispensabile e particolarmente quando si introducono nuovi beni o servizi o nuove campagne di marketing esterno o nuovi processi o nuove tecnologie e quando si vuole costruire o cementare o accrescere una cultura del servizio.
Mkgt strategico e marketing operativo
Il marketing strategico si basa sulla analisi dei bisogni e valuta la fattibilità economica e commerciale di soddisfarli con determinati prodotti. Si occupa, dunque, Di:
Il marketing strategico è di medio-lungo periodo; il suo scopo consiste nel precisare la mission dell’impresa, nel definire gli obiettivi qualitativi, le strategie di sviluppo, nel riuscire a mantenere una struttura equilibrata nel portafoglio dei prodotti.
Il marketing operativo si colloca nel breve-medio termine. Concerne un obiettivo di volume di affari/fatturato (quota di mercato a breve termine, posizionamento, etc) in base alle tattiche inerenti alle 4P
Mkgt come competizione
In ambito commerciale l’attività di marketing presuppone una visione competitiva dei rapporti fra imprese che operano nello stesso settore di mercato: se i beni sono sostitutivi, entrano in competizione (specie quando il mercato è saturo).
Dopo aver individuato il mercato al quale rivolgere i propri prodotti, il mkgt strategico deve valutare il vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti, ovvero deve confrontare i suoi punti di forza e di debolezza rispetto a quelli dei concorrenti. Ciò per valutare su quali punti di forza possa fondare il proprio vantaggio competitivo e quanto questo vantaggio sia difendibile in prospettiva. Dunque per vantaggio competitivo si intende l’insieme delle caratteristiche o attributi di un prodotto o della marca/immagine di una organizzazione (costo, qualità, posizionamento, competenze distintive, etc.)
Si considera a tali fini sia la concorrenza diretta (quella di altre organizzazioni che agiscono nel medesimo spazio di mercato), sia la concorrenza allargata, costituita da nuovi entranti, prodotti sostitutivi, potere di contrattazione dei clienti, potere di contrattazione dei fornitori)
L’innovazione è la leva fondamentale del vantaggio competitivo.
Può essere di prodotto e/o di processo.
Un nuovo prodotto può perfino creare una nuova domanda.
Estensione del marketing
Da tempo i principi e i metodi del marketing vengono applicati anche ad organizzazioni pubbliche, che, in quanto tali, non puntano al profitto. Si considera, infatti, che qualunque tipo di organizzazione, profit o non profit, debba preoccuparsi di diffondere i propri output (prodotti, servizi, idee) presso i gruppi ai quali si rivolge. Così è, ad esempio, per le campagne elettorali dei partiti politici, per le comunicazioni di “pubblicità-progresso” emanate dalle istituzioni pubbliche etc.
Cfr. J.B. Pine – J.H. Gilmore, L’economia delle esperienze, Milano, ETAS 2000.
Estensione del marketing
Da tempo i principi e i metodi del marketing vengono applicati anche ad organizzazioni pubbliche, che, in quanto tali, non puntano al profitto. Si considera, infatti, che qualunque tipo di organizzazione, profit o non profit, debba preoccuparsi di diffondere i propri output (prodotti, servizi, idee) presso i gruppi ai quali si rivolge. Così è, ad esempio, per le campagne elettorali dei partiti politici, per le comunicazioni di “pubblicità-progresso” emanate dalle istituzioni pubbliche etc.
Marketing dei servizi
Marketing di prodotti e mkgt di servizi presentano differenze, per l’appunto legate alle caratteristiche che differenziano i prodotti dai servizi. Ma queste differenze non sono tali da dover preoccupare.
Prodotto vs servizio
Caratteristiche dei prodotti:
Caratteristiche dei servizi:
I servizi erogati da un’impresa si dividono in:
Sempre più i prodotti sono accompagnati da servizi; sempre più le imprese che producono beni evolvono verso la fornitura di servizi.
Servizio pubblico
Diversamente dagli anni passati, ora si considera pubblico un servizio che abbia effettiva rilevanza per l’interesse collettivo e che sia adeguatamente organizzato (azione doverosa e continua) a tali fini, anche se non è gestito dal pubblico.
Global service/Sistema di offerta
Con il termine “servizio globale” o “sistema di offerta” si intende l’insieme degli elementi che costituiscono il “pacchetto” globale dell’offerta dell’impresa (ovvero tutti i singoli servizi che concorrono all’insieme della prestazione) e che concorrono a creare valore per l’utente (l’elemento connettivo del servizio globale è dato da un’unica figura: quella dell’utente). Pertanto con riferimento specifico alle imprese produttrici di servizi, per “sistema di offerta” si intende il “pacchetto” globale dei servizi, composto dai servizi di base (o core o essenziali o primari), dai servizi ausiliari (o aggiuntivi) e dai servizi derivati (eventuali). L’impresa di servizi soddisfa le aspettative dei clienti quando essi attribuiscono al sistema di offerta erogato un “valore d’uso percepito” corrispondente o superiore al valore atteso.
Il servizio globale è un sistema; i servizi che ne sono parte sono sottosistemi.
Il servizio globale e ciascuno dei servizi che lo compongono (servizi primari, aggiuntivi e derivati) devono mostrare con chiarezza la propria ragion d’essere, il proprio perché profondo inteso come miglioramento che apportano all’ambiente in cui si opera.
Progettazione del servizio
Ogni servizio settoriale (sottosistema) va progettato correttamente sia in sé che in relazione agli altri.
La progettazione del servizio attiene anche alla erogazione.
Il sistema-servizio è costituito (in aggiunta al contenuto del servizio stesso) da tre componenti (ambiente fisico – comprensivo dei supporti fisici con i quali il servizio viene erogato, i quali debbono essere conformi alla legge, ergonomici, piacevoli - personale di contatto, utente. Al fine di garantire la qualità del servizio erogato è necessario agire contestualmente su tutte le sue componenti. In particolare bisogna coinvolgere la struttura operativa attraverso la comunicazione interna: fare marketing interno (motivare, coinvolgere, ecc. il proprio personale), considerare i propri addetti come clienti.
La grande differenza fra la fabbricazione di un prodotto e di un servizio è che alla produzione del servizio partecipa anche l’utente. Perciò, progettando il servizio, occorre superare la logica fordista. Pertanto, mentre alcuni servizi possono anche essere standardizzati per la generalità del pubblico (per esempio l’accoglienza), altri andranno calibrati in funzione di ciascuno dei diversi segmenti dell’utenza e ciò primariamente non per ragioni di mercato, ma proprio per dovere di mission.
La nascita di un nuovo servizio non deve essere affrettata. Bisogna soffermarsi a lungo sulla focalizzazione della business-idea (ovvero: sistema di prodotto, segmento di mercato, struttura organizzativa) prima di metterla in opera. Occorre definire precisamente il risultato da raggiungere ovvero il prodotto e le sue caratteristiche.
Per produrre un servizio occorrono: manodopera; supporto fisico (strumenti specifici necessari al servizio e ambiente fisico in cui viene erogato), cliente.
Nell’ideare la erogazione del servizio ci si deve ispirare al sistema di fabbricazione dei prodotti industriali particolarmente in due punti: 1) comprendere che l’erogazione di un servizio è un sistema e che va dunque pensato globalmente e in funzione della soddisfazione del cliente e la facilitazione dei suoi compiti nel sistema stesso; 2) ricordare che la concezione e l’attuazione di un sistema di produzione di un servizio richiede non solo la fantasia, ma anche il rigore e la precisione necessari alla concezione e alla realizzazione di una fabbrica. Più precisamente occorre: a) una definizione molto precisa del risultato da raggiungere, cioè del prodotto e delle sue caratteristiche, compresi i vincoli economici; b) individuare, come per un prodotto, le caratteristiche degli elementi necessari per la realizzazione del servizio: tipo di utenti cui rivolgersi, tipo del personale di contato e supporto fisico; c) valutare attentamente la natura e il tipo di relazioni che dovranno instaurarsi fra i diversi elementi.
Per assicurare la qualità del servizio sono anche decisivi l’amichevolezza nei rapporti, la capacità di comunicazione.
Occorre segmentare il pubblico, perché un servizio non può pretendere di soddisfare chiunque. Il pubblico andrà segmentato in base a molti diversi parametri possibili, ma soprattutto in base alle motivazioni. Lo scopo è individuare i più ampi cluster in sé omogenei.
Ogni categoria va riconosciuta – ovvero ogni segmentazione va operata – in modo da individuare dei cluster di domanda caratterizzati da tendenziale uniformità di comportamenti di acquisto. I parametri utilizzabili per la segmentazione sono di diversa specie: età, livello di istruzione, condizione lavorativa, singoli o gruppi, numerosità dei gruppi, caratteri istituzionali dei gruppi (scolaresche, circoli dopolavoro ecc). Oppure distinguendo i bisogni.
Occorre poi valutare la capacità del servizio: 1) che dimensioni dovrà avere? Quante unità di servizi potranno essere erogate in una stessa unità di tempo? Quanti utenti potranno essere serviti in un solo giorno? Quanti contemporaneamente? E a quali condizioni di qualità? 2) La capacità del servizio ha limiti fisici (p.e: non più di un certo numero di persone insieme); risente delle variazioni della domanda nell’arco del giorno e delle stagioni, cosicché bisognerà adoperarci per gestire i flussi, distribuendoli eliminando le punte massime e minime (giacché i servizi non si immagazzinano)
Dunque occorre fidelizzare gli utenti, raggiungere il pubblico potenziale, analizzare e misurare i fenomeni di abbandono, monitorare i risultati raggiunti con adeguati indicatori delle prestazioni (risorse, costi, qualità, ecc.), misurare non solo la soddisfazione dell’utente ma anche il valore che egli attribuisce ai servizi ottenuti (le commodities: il rapporto fra i “costi” diretti e indiretti sostenuti e il beneficio ottenuto), adottare sistemi di autovalutazione e di quality management, avviare programmi di formazione e aggiornamento del personale, rivedere, innovare e riallineare di continuo i processi organizzativi, coinvolgendo attivamente gli utenti.
Il servizio chiama servizio. Si tende cioè ad aggiungere servizi a servizi, con uno strisciante processo di piccole aggiunte e di impercettibili ma continue modificazioni. Con il passare del tempo il servizio erogato tende ad allontanarsi sempre più dal servizio di partenza.
Erogazione del servizio.
Il sistema di erogazione del servizio deve essere decodificato e razionalizzato in modo da poter essere gestito come fosse una catena di montaggio.
Il primo passo consiste nel ricostruire in ordine cronologico tutte le operazioni che un utente sarebbe costretto a svolgere per beneficiare del servizio.
Il secondo nel valutare i propri supporti fisici.
Il terzo nell’elencare tutti gli atti che saranno compiuti dal personale di contatto.
Infine, queste tre fasi vanno intersecate.
La regolamentazione dettagliata di questa successione di decisioni e atti può essere rappresentata graficamente mediante un diagramma di flusso (flow-chart) oppure in forma descrittiva, allorché si tratti di processi di grande complessità.
flow-chart
Qualità del servizio
La qualità dei beni è correlata anzitutto alle loro specifiche tecniche, anche se sempre più contano le caratteristiche intangibili. Ciò consente di testare la qualità, almeno in parte, prima che il prodotto venga venduto e consumato. Non così avviene per un servizio. In ogni caso, e specialmente per i servizi, la qualità è quella percepita. La percezione riguarda la qualità totale. Sulla percezione incide, oltre al resto, l’immagine aziendale.
Il grado della qualità discende dalla efficace interazione fra queste 6 specie di qualità:
Le tre componenti della qualità del servizio sono: supporto fisico, personale di contatto, utente (di cui si è già detto).
Supporto fisico
Il supporto fisico deve essere al contempo una buona vetrina dell’impresa e un efficace strumento di lavoro.
Il supporto fisico è intanto condizionato sia da esigenze ergonomiche che da disposizioni di legge per la sicurezza degli utenti. Quindi deve anche essere gradevole. Nell’insieme: conformità alle norme, gradevolezza, funzionalità. Importante la gestione dei flussi degli utenti e la debita organizzazione degli spazi connessi.
Fanno parte dell’ambiente fisico:
- architettura, allestimenti, arredamento (specialmente sale di accoglienza e connessi servizi di ingresso, segnaletica), strumentazione, personale e suo abbigliamento:
- lay-out esterno (comincia da lontano: dalla segnaletica extraurbana e urbana; quindi ambiente circostante, edificio, ingresso, parcheggio, segnaletica esterna nei pressi e a ridosso).
Personale di contatto
Il personale di contatto personifica l’impresa agli occhi del cliente.
Il personale di contatto è posto a difendere gli interessi dell’impresa (rispetto delle norme, salvaguardia del patrimonio culturale e del supporto fisico, ecc.) e a servire il cliente.
Il personale di contatto tende a difendersi dal cliente: con strategie burocratiche (riparandosi dietro postazioni, dietro i regolamenti), oppure adotta strategie lassiste (cedere a tutte le richieste dell’utente a prescindere dai regolamenti dell’impresa).
Il personale di contatto deve, da un lato, svolgere compiti precisi (spesso analiticamente descritti in appositi mansionari) e, dall’altro, relazionarsi al cliente.
Il ruolo relazionale è costituito da tre elementi: 1) l’immagine (fra cui l’uniforme per riconoscimento immediato); 2) il gesto (mettersi subito a disposizione del cliente, cessando attività in corso, come una discussione con un collega; avere una gestualità precisa e armoniosa; sorridere all’inizio e alla fine del colloquio; insomma dare l’impressione che si tratta di un benvenuto e non di un seccatore); 3) la parola (anche concisione e precisione delle informazioni, tono rispettoso ma non servile).
Ma per il personale di contatto si tratta di comportamenti ripetitivi, che alla lunga generano noia e possono sfociare in automatismi sciatti.
Può essere un rimedio standardizzare il comportamento e le frasi dando un copione al personale perché lo reciti come un attore? Meglio averlo formato e controllarlo tanto da potersi fidare della sua continua reinvenzione: avendo ben definito i ruoli e i margini di discrezionalità.
Il personale di contatto, in conclusione: 1) rappresenta l’impresa; 2) deve trovare il giusto equilibrio fra la difesa degli interessi dell’impresa e la soddisfazione del cliente; 3) deve svolgere insieme un compito operativo e una funzione relazionale.
A così delicati compiti si contrappone il fatto che il personale di contatto e al livello più basso (anche retributivo: ma necessariamente?) della scala gerarchica della struttura operativa dell’impresa.
Per la ottimale gestione del personale di contatto 4 sono le fondamentali direttrici di azione: 1) la definizione di uno stile (come immagine e differenziazione dell’impresa, come elemento di rafforzamento del senso di appartenenza del personale all’impresa, come leva di orgoglio e di gratificazione sostitutiva di incentivi finanziari) – ciò implica anche precisi criteri di selezione (età, aspetto fisico,motivazioni)!; 2) la messa a punto precisa dei suoi ruoli, loro definizione e approfondimento e riduzione dei margini di discrezionalità; 3) la responsabilizzazione e il riconoscimento dell’importanza del personale di contatto; 4) efficace politica di segmentazione, definire un buon sistema di erogazione, limitare il numero di servizi offerti, assicurare un’efficace supervisione.
Per il personale di contatto è di estrema importanza un’attività di marketing interno.
Cultura del servizio
Una volta individuata la domanda cui rivolgersi, di essenziale importanza è la “cultura del servizio”, che deve essere (in particolare) consapevole che:
PDCA: miglioramento continuo.
Aumentare la qualità comporta una riduzione dei costi di produzione e un aumento dei ricavi.
Poiché:
le applicazioni dei processi di qualità richiedono:
Gestire la qualità significa un processo di miglioramento continuo alla volta della qualità totale (irraggiungibile ma da perseguire con decisione).
Le applicazioni dei processi di qualità richiedono:
Si richiedono a questo fine 6 fasi operative
Il miglioramento continuo consiste precisamente nel processo detto PDCA: Plan, Do, Check, Act:
Misurazione/controlli della qualità
“Se puoi misurare qualcosa, puoi comprenderla; se puoi comprenderla, puoi controllarla; se puoi controllarla, puoi migliorarla”.
Per i servizi la simultaneità di produzione e consumo rende impossibile il controllo di qualità di tipo industriale.
E’ difficile individuare parametri di misurazione qualitativa e di efficacia di performance dei servizi (e particolarmente di quelli educativi/informativi e, più in generale, di promozione e di diffusione della cultura).
La qualità del servizio può e deve, tuttavia, essere misurata oggettivamente.
Obiettivi oggettivamente misurabili consentono una valutazione oggettiva delle attività e dei risultati e delle stesse cause degli eventuali scostamenti.
Occorre misurare la qualità: con indicatori quantitativi, audit periodici, e in altri modi ancora. Intanto si tratta di misurare la qualità oggettiva dei due elementi della erogazione di un servizio (supporto fisico e personale di contatto) attraverso una politica di verifiche sistematiche e di test: tecnica delle check-list (messa a punto una serie di indicatori e confronto del risultato delle rilevazioni con standard qualitativi previamente fissati). Si provvede, cioè, ad un controllo esecutivo che può essere “coercitivo” o di “indirizzo” dell’attività gestionale: il primo per misurare meriti e demeriti del personale, il secondo per indurre comportamenti spontanei di autocorrezione (autocontrollo).
Per altro la somministrazione di questionari al pubblico, per acquisire informazioni utili alla programmazione, generano ricadute positive sull’immagine della organizzazione, perché dimostrano la serietà e l’interessamento a conoscere i desiderata dell’utente.
Questionari: da proporre a distanza o a contatto diretto, con intervista (interlocutoriamente) o ad iniziativa dell’utente.
Caratteristiche del questionario:
- trasparente: l’utente deve subito comprenderne le finalità;
- graficamente ben fatto;
- strutturalmente ben fatto: p.e.
- domande di facile comprensione e di facile risposta
- graduazione del “valore-delicatezza” delle domande
- eventuale predisposizione di scale di valutazione come risposta alle domande: sufficiente, insufficiente ecc.; da 1 a x
I risultati di interviste e questionari vanno interpretati. Spesso l’utente è indotto a “risposte nobili”.
Importante anche il benchmarking: strumento della qualità totale finalizzato al miglioramento delle performance aziendali. Il soggetto individua un aspetto del proprio intervento che vuole sottoporre a miglioramento (un processo aziendale, una modalità operativa, una serie di attività, ecc.) e ricerca le aziende che abbiano ottenuto significativi risultati in quel settore. Attraverso un complesso sistema di analisi delle performance altrui, viene isolata la migliore pratica e sottoposta a dettagliata valutazione, per individuarne i punti di forza. Dal confronto tra la propria performance e la migliore pratica individuata prende le mosse il piano d'azione per modificare la propria prassi. L’attività di confronto prevista dal benchmarking è più difficile da realizzare per i servizi.
Su queste basi il controllo direzionale in termini di gap analysis consente un processo di aggiornamento continuo degli obiettivi e dei comportamenti.
Recupero degli insuccessi
Nonostante ogni previa cautela, l’erogazione di un serizio può incorrere in insuccessi, sia per errori commessi dal personale di front-office, sia per disfunzioni tecniche, sia per colpa dello stesso utente. La capacità di un solerte ed efficace recupero (anche in termini di risposta ai reclami) sarà determinante per la percezione della qualità del servizio. In proposito si rinvia alla carta dei servizi.
Self service
Non si può sviluppare un’eccellente impresa di servizi senza una profonda riflessione sui legami da creare con l’utenza.
Notevole è l’importanza di servizi self-service, con cui favorire l’autonomia (la libertà, la capacità critica, ecc.) dell’utente.
Inoltre se ne ha il vantaggio di ridurre i costi di personale, che rappresentano spesso il costo maggiore, trasferendo sul cliente una buona parte del lavoro necessario per la erogazione del servizio.
Circa la partecipazione del cliente mediante l’uso di supporti fisici e senza contatto con il personale è da osservare che:
1) il suo livello di istruzione lo convince di poter eseguire da solo un certo numero di compiti, purché non gli appaiano troppo complicati;
2) si dovrà fare riferimento a principi di ergonomia nel progettare macchine destinate a un uso self-service da parte del cliente. Bene sarebbe che l’impresa riuscisse a far uscire l’utente dall’anonimato, facendogli riconoscere la sua “professionalità” di produttore di servizi.
L’utente è definito un prosumer, perché è contemporaneamente produttore (producer) e consumatore (comsumer) del servizio.
Essendo impossibile gestire contemporaneamente utenti attivi e passivi, si rendono necessarie due erogazioni di servizio specifiche: esattamente come in un supermercato si deve essere attenti a proporre alcuni prodotti sia col metodo tradizionale, sia self-service.
Occorre identificare il tipo di utenti che hanno grande disponibilità alla partecipazione e misurare le difficoltà che incontrano nel sistema di erogazione in essere (nei rapporti sia con il supporto fisico che con il personale di contatto), per migliorare conseguentemente procedure e supporti fisici.
Il pubblico deve chiaramente percepire i vantaggi di un sistema che richieda un’attiva partecipazione in forme di self-service.
Chiedere all’utente di imparare ad essere più autonomo richiede inizialmente una massima sovrassistenza. Il personale deve essere particolarmente addestrato ad assistere il cliente.
Marketing generalista, differenziato, focalizzato.
Si può fare: 1) marketing indifferenziato o generalistico (non, però, “generico”, giacché richiede molto studio), ovvero mettere a punto un sistema di offerta (un portafoglio di prodotti) che cerchi di intersecare trasversalmente tutti i cluster (gruppi omogenei di acquisto) individuati, ovvero di cogliere la/le esigenza/e che li accomuna/no; 2) marketing differenziato, ovvero modulare l’offerta in funzione di un ridotto numero o di un solo cluster piuttosto ampio; 3) marketing concentrato (o focalizzato), ovvero indirizzarsi soltanto ad un segmento di domanda molto particolare e ristretto, che per uno o per altro motivo appare particolarmente remunerativo.
Mercato e ambiente/sovrasistemi – strategie di MARKETING
Azienda e mercato sono condizionati dai sovrasistemi (controllabili, semicontrollabili, non controllabili).
Il successo di una organizzazione dipende anzitutto dal grado di sintonia (consonanza) con i sovrasistemi. I sovra sistemi sono – di norma – variabili incontrollabili. Cinque sono le principali: ambiente demografico, ambiente culturale, ambiente economico, ambiente politico-legale, ambiente tecnologico.
Ambiente demografico: la quantità e la composizione della popolazione dell’area in cui agisce l’organizzazione hanno un forte impatto sulla performance della organizzazione.
Ambiente culturale: ugualmente ha un forte impatto sulla performance della organizzazione. Se cambiano i valori culturali, cambia il valore attribuito all’offerta.
Ambiente economico: in tempi di crisi diminuiscono (per difetto di telescopia dei pubblici amministratori) i sussidi pubblici nonché quelli privati; gli utenti si riducono, perché hanno meno tempo libero e meno disponibilità economiche per il tempo libero, per il turismo e per la cultura.
Dell’incidenza dell’ambiente politico-legale è superfluo parlare.
Ambiente tecnologico: evole continuamente ed incide in modo determinante su tutte le politiche del MARKETING mix.
Fra i sovra sistemi possiamo anche includere la concorrenza, che costituisce una variabile controllabile.
S.I.M.
I sistemi informativi di marketing (SIM), finalizzati alla conoscenza del mercato, si basano su tre componenti chiave: i dati disponibili all’interno dell’azienda, i dati secondari pubblicati da aziende private o da agenzie governative (ISTAT, SISTAN del MIBAC, CENSIS – Centro Studi Investimenti Sociali, Camere di Commercio, ecc.), i dati raccolti dall’azienda (indagini postali, interviste telefoniche, interviste personali). Il SIM è m molto oneroso.
Determinante è la scelta del campione su cui applicare l’indagine (ovviamente non è necessario intervistare tutti i possibili interessati). In linea teorica si postula che un campione ricavato a caso dall’insieme complessivo presenterà le stesse caratteristiche e all’incirca nella stessa proporzione della totalità. Ma per essere statisticamente affidabile il campione deve essere ampio quanto occorre perché sia rappresentativo e deve includere tutte le tipologie e all’incirca nella stessa proporzione rilevabili nella totalità.
Le 4P
Tutte le strategie di MARKETING si compongono con le stesse 4P.
Il successo dipende dall’equilibrio fra le 4P (sinergia che determina un valore maggiore di quello dato dalla somma delle parti)
C’è un ordine logico di priorità
L’esperienza arricchisce; sbagliando si impara (se non si muore prima); aumenta progressivamente il capitale culturale dell’azienda
Prodotto
E’ il punto cardine. Gestire la politica del prodotto vuol dire progettare e sviluppare prodotti rispondenti alle attese del proprio mercato obiettivo: modificare i prodotti esistenti, realizzarne di nuovi. Ogni modificazione anche marginale ed esteriore del prodotto può aprire nuovi mercati.
Nessuna azienda può riuscire a vendere nel lungo periodo un prodotto sbagliato. Un’azienda che non sia in grado di soddisfare adeguatamente un mercato obiettivo di dimensioni efficienti non sopravvive a lungo.
Le imprese sanno sempre quale prodotto vuole il mercato? Il mercato lo sa?
Il termine prodotto include sia i prodotti in senso proprio (materiali), sia i servizi.
Il concetto di prodotto include anche i servizi che lo accompagnano.
I prodotti possono essere beni di consumo o beni di produzione (beni industriali). I beni di consumo sono destinati ai consumatori finali per finalità che non siano di ulteriore di altri beni per finalità di profitto. I beni di produzione o industriali sono destinati ad essere usati per produrre altri beni e/o servizi per finalità di profitto.
Dal punto di vista dell’azienda che cosa sia il prodotto dipende dal punto di osservazione, dal comparto produttivo interessato: serie di componenti materiali o caratteristiche di vendibilità o insieme di aspetti finanziari.
Ma il prodotto va sempre visto dal punto di vista del consumatore.
In ogni caso un prodotto si configura come un “paniere di attributi” materiali e immateriali – compresi la confezione, il colore, il prezzo, il prestigio del produttore, il prestigio del rivenditore, i servizi collegati, il valore simbolico, ecc. – percepiti dal pubblico.
Dunque, dal punto di vista del consumatore, ciò che viene venduto/acquistato sono “benefici” più che prodotti: sono la serie di benefici percepiti dal consumatore, benefici reali e immaginari.
Portafoglio prodotti (product mix)
E’ l’insieme dei prodotti (delle linee di prodotti) di un’azienda.
Portafoglio prodotti (product mix) ampliato
Nel caso, ad esempio di musei anche conferenze, mostre temporanee, bookshop, caffetteria, ristorante, parcheggio …
Linea di prodotto
Per “linea di prodotto” di un’organizzazione si intende un gruppo di prodotti strettamente interconnessi, in quanto soddisfano una medesima categoria di bisogni, sono complementari. La linea di prodotto di un’impresa-museo comprende:
Profondità di una linea di prodotto
Il numero di articoli diversi compresi nella stessa linea.
Marca
Il termine ha un significato molto ampio. In senso stretto fa riferimento a un nome, a un simbolo, un disegno o a una loro combinazione che identifica beni e servizi di un determinato produttore e/o venditore.
La marca può essere dell’intera azienda (ciò avviene per le aziende maggiori) o per singoli prodotti.
E’ parte integrante delle strategie di MARKETING (posizionamento).
Una buona marca dovrebbe avere il maggior numero delle caratteristiche seguenti: richiamare le caratteristiche, i benefici del prodotto; essere facile da leggere, pronunciare, ricordare; fortemente distinguibile; adattabile a nuovi prodotti.
Marchio
E’ una marca tutelata legalmente.
Confezionamento
Comprende tutte le attività che riguardano la progettazione, il design e la realizzazione di contenitori dei prodotti al fine di proteggerli, di attrarre l’attenzione, di distinguerli, di accrescerne le utilities, di potenziarne il valore simbolico, ecc.
Ciclo di vita di un prodotto
Come tutto anche un prodotto nasce, cresce, muore. Ogni prodotto/mercato (ovvero un prodotto destinato ad uno specifico cluster) ha un suo ciclo di vita (introduzione, crescita, maturità, declino), che varia al variare dei bisogni e delle preferenze dei consumatori e con l’evoluzione della tecnologia (un prodotto non più valido per un cluster può risultare valido per un altro).
La prima fase è caratterizzata da: lente vendite; alti costi di produzione unitaria e di promozione e di ammortamento dei costi di creazione e sviluppo del prodotto; elevata incertezza ed elevato rischio finanziario, perché possono insorgere problemi tecnici di messa a punto; gli utenti potenziali possono essere poco ricettivi. Per contro c’è scarsa o nulla concorrenza
Se la prima fase viene superata con successo, nella successiva, di crescita, gli utenti stessi promuoveranno il nuovo prodotto con il passa parola; il volume di affari cresce; il prodotto viene ulteriormente perfezionato; il prezzo probabilmente diminuisce. Per contro si manifesta la concorrenza
Nella fase della maturità il mercato non può essere ulteriormente allargato; ci sono offerte di prodotti sostitutivi; dunque occorre differenziare il prodotto innovandolo in modo significativo; esplorare nuovi cluster di domanda.
La fase del declino è il più delle volte legata a cambiamenti del contesto sociale, culturale, economico. Ma può semplicemente consistere nel fatto che sono stati introdotti beni sostitutivi preferiti dal mercato.
Allora è il tempo (anzi da prima) della innovazione
Innovazione: di prodotto e di processo (ricerca e sviluppo)
L’innovazione è condizione indispensabile per il successo d’impresa. Può (e deve) riguardare sia il prodotto che il processo produttivo.
Le innovazioni più radicali possono essere il risultato dell’accumularsi di cambiamenti marginali (innovazione incrementale).
L’innovazione del prodotto deve essere continua, al fine di non perdere la sintonia con la domanda.
L’innovazione di prodotto riguarda i contenuti e le modalità di erogazione.
L’innovazione di processo è finalizzata all’efficacia e all’efficienza.
Se i produttori di candele avessero compreso che in realtà erano produttori di luce, avrebbero finanziato le ricerche sulla illuminazione elettrica
Le industrie meglio messe hanno un settore di ricerca e sviluppo.
Tempi di adozione di un prodotto nuovo
Modello di Rogers: 2,5% acquirenti innovatori; 13,5% primi adottanti; 34% maggioranza anticipatrice; 34% maggioranza ritardatrice; 16% lumache.
Fattispecie di mercato
Un’azienda ha rapporti con diversi tipi di mercati, che il MARKETING manager deve considerare in modo specifico: acquirenti effettivi; acquirenti potenziali; stato; donors.
Il mercato degli acquirenti
E’ segmentato in cluster, le dimensioni di ciascuno dei quali sono mutevoli nel tempo.
Lo stato come mercato
Strategie di MARKETING per:
Mercato dei donor: fund raising
Strategie di MARKETING per battere la concorrenza
Domanda di mercato e domanda aziendale
Per domanda di mercato s’intende la quantità di acquisti di una tipologia di prodotto di tutte le aziende. Per avere dati omogenei nel corso del tempo, conviene che sia espressa in volume (quantità). L’espressione in moneta comporta, infatti, distorsioni dovute a variazioni di prezzo o di inflazione.
Per domanda aziendale s’intende la quantità di acquisti di un prodotto di una specifica azienda.
Domanda reale e potenziale
La domanda reale corrisponde al volume di vendite in un dato tempo. La domanda potenziale costituisce il livello massimo possibile. Se coincidono, significa che il mercato è saturo.
Quota di mercato
Il mercato consiste nella domanda di un prodotto. Ogni azienda cerca di acquisirne la quota più ampia possibile.
Frammentazione dei settori produttivi
Un settore è frammentato quando è composto da componenti numerosi e piccoli. Sono le grandi organizzazioni che regolano il mercato. La organizzazione a rete, specie perché realizzano economie di scala, consente di ridurre la frammentazione e, dunque, di aumentare le quote di mercato delle piccole organizzazioni aderenti.
Vantaggio competitivo (inimitabile)
Per avere successo ogni impresa deve potere avere una caratteristica distintiva, possibilmente non imitabile, che la fa emergere – o almeno la differenzia – rispetto alle altre: può essere la identità, il prodotto, uno strumento promozionale.
Il consumatore
Funzione fondamentale del MARKETING è la soddisfazione dei bisogni del consumatore. Dunque è indispensabile conoscerli, per creare prodotti che li soddisfino.
Anzitutto è necessario parlare di consumatori al plurale, perché i bisogni mutano da cluster a cluster.
I consumatori basano le proprie scelte sui propri bisogni e, a fronte di essi, sulle informazioni di cui dispongono per capire quale offerta potrà meglio soddisfarli: informazioni concernenti precedenti esperienze proprie (più sono state positive, maggiore è la propensione al consumo); informazioni su prodotti non ancora sperimentati (passaparola, pubblicità etc.). N.B. Non dimenticare comunque mai che domanda e offerta interagiscono.
Innumerevoli sono, comunque, le variabili che incidono sulle decisioni di consumo (psicologiche, sociali, economiche, ecc.)
Molti studiosi hanno cercato di rappresentare il processo decisionale, scomponendone le parti e pesandole variamente: ma a me sembra tempo perduto (se non peggio).
Processo di acquisto affettivo; processo di acquisto per abitudine; processo di acquisto per condizionamento socio-ambientale
A fronte del processo “cognitivo” di decisione di acquisto, ovvero basato su informazioni di merito consapevolmente valutate: utilità, prezzo, caratteristiche, ecc. o su informazioni fornite da altri che godano della fiducia del potenziale consumatore, esiste largamente la possibilità di acquisti dettati da ragioni di tipo emozionale. Holbrook e Hirschman parlano dell’acquisto come di una “esperienza globale”, di un tentativo di gratificazione edonistica, basata su elementi emozionali.
In realtà i due aspetti interagiscono.
Spesso molto conta l’abitudine.
Spesso la decisione è determinata dall’appartenenza a un gruppo.
In ogni caso ciò pone l’accento sulla necessità dell’offerente di scegliere oculatamente le informazioni da fornire.
Economia delle esperienze
La definzione è stata coniata da Pine e Gilmore (The Experience Economy: Work is Theater and Every Business a Stage, Harvard Business School Press, Cambridge 1999; L’economia delle esperienze: oltre il servizio, ETAS, Milano 2000). Nella economia delle esperienze il consumatore non cerca beni, ma servizi che generano esperienze e per i quali sono disposti a spendere più di quanto non valga il prodotto (Pine e Gilmore portano ad esempio un caffè presso a piazza San Marco). Ciò comporta che l’ambiente deve essere non comune.
Determinante altresì è la filosofia e la prassi del Total Quality Management.
Segmentazione e posizionamento
Il mercato (specie se, come necessario, vi si comprende anche la domanda potenziale) è segmentato in gruppi omogenei di acquisto (cluster). Le motivazioni di acquisto che intersechino tutti i segmenti di mercato sono poche e solitamente poco determinanti (se si crede di poterle individuare e se si ritiene che siano abbastanza forti, si fa un MARKETING e dunque un prodotto indifferenziato). Per progettare un prodotto e, comunque, per tutte le politiche di MARKETING diventa essenziale la corretta analisi della struttura del mercato obiettivo, ovvero la individuazione dei cluster. In tal caso di procede a un MARKETING e dunque a un prodotto differenziato. Essenziale è che il segmento in funzione del quale si realizza un prodotto sia remunerativo (in senso monetario o sociale) e duraturo.
Una prima essenziale segmentazione è fra gli utenti effettivi e i potenziali.
Per ulteriori segmentazioni si usano normalmente descrittori (i descrittori – ovvero i criteri su cui impostare la segmentazione - possono essere infiniti; la loro scelta varia in relazione al variare del mercato obiettivo e la bontà della scelta attiene alla capacità del manger) socio-demografici: età, livello d’istruzione, reddito, professione, sesso ecc. ecc.
Anche molto usati sono i descrittori psicografici: stili di vita, opinioni, interessi.
Altri descrittori sono quelli basati sui benefici.
Ovviamente si possono combinare i diversi tipi di descrittori.
Molti responsabili di MARKETING analizzano il mercato obiettivo inviando questionari, che, però, determinano una prima segmentazione involontaria (che compromette il risultato) fra quelli che hanno voglia di rispondere e gli altri.
Non è assurdo affidarsi ad una segmentazione intuitiva, specie quando si tratti di piccole organizzazioni (come i musei italiani).
Comunque conviene sempre ricordare che anche l’offerta crea la domanda.
Una volta compresa la struttura del mercato obiettivo, l’impresa può decidere il suo posizionamento strategico in rapporto a uno o più segmenti e/o rispetto alla concorrenza.
Il prezzo
Normalmente è espresso con il corrispettivo monetario per l’acquisto.
Se usiamo il termine costo, si capisce meglio che al corrispettivo monetario si aggiungo per gli acquirenti molti altri costi:
La determinazione del prezzo dipende dagli obiettivi che si vogliono raggiungere. P.E: penetrazione del mercato (prezzi bassi) o scrematura del mercato (prezzi alti).
Prezzo di mercato: teoricamente si situa al punto alto dell’incrocio fra la curva del prezzo e quella della domanda (cfr. Indice-dizionario e disegno): elasticità del prezzo/domanda (o anelasticità).
Piuttosto “il miglior prezzo possibile date le circostanze” e gli obiettivi dell’impresa. Anche: il miglior prezzo è quello che il consumatore è disposto a pagare (prezzo più basso significa minori profitti; prezzo più alto significa perdere acquirenti).
Le determinanti essenziali sono: costi di produzione (costi medi unitari risultanti dai fissi e variabili – nonché marginali); DAP del consumatore; prezzi della concorrenza; prevedibile domanda; quota di mercato che su vuole ottenere, ecc..
Se finalizzata all’espansione della quota di mercato, la politica del prezzo, in mercati altamente competitivi e ove il consumatore sia poco attento alle marche, può consistere in una riduzione del prezzo (e, dunque, dei margini di profitto), che può scatenare una “guerra dei prezzi” e che può spingersi fino al sottocosto, se si hanno le spalle per attendere il fallimento della concorrenza.
Ma il prezzo può essere usato anche come un indicatore di qualità del prodotto e dell’azienda (prezzo di prestigio che conferisce valore aggiunto).
Consiste non solo nella somma che l’acquirente deve pagare per acquistare un prodotto. Infatti, dal punto di vista del consumatore, include molti altri costi: viaggio, soggiorno, informazione, preparazione, tempo sottratto al lavoro …
Come si vedrà più avanti, c’è sempre un prezzo/costo anche per i prodotti offerti gratuitamente, anche per i beni pubblici.
Break-even point
Costi fissi : margine lordo (prezzo di vendita per unità – costi variabili per unità)
Distribuzione
Comprende tutti coloro che hanno una funzione nel flusso di merci dal produttore al consumatore.
La distribuzione ha un ruolo fondamentale nel successo delle imprese produttrici (distribuzione selettiva).
Molto importante la localizzazione; quindi i canali di distribuzione
Promozione
Corporate identity.
Ha due funzioni essenziali: comunicare un messaggio; produrre un cambiamento nel consumatore.
Alcuni propongono di distinguere la promozione in 3 obiettivi:
I cinque strumenti fondamentali (con alcuni margini di sovrapposizione) della promozione sono:
Il marketing interattivo consiste nello stabilire un rapporto dialogante con il cliente, nonché di costituire gruppi di discussione con gli utenti specialmente in via telematica;
Promozione/comunicazione istituzionale esterna
La comunicazione istituzionale è il frutto dell’identità condivisa dell’impresa e coincide con la cultura aziendale, ovvero l’insieme dei valori, delle storie, delle opinioni, delle conoscenze, delle consuetudini che sono condivisi dai componenti di una organizzazione, che danno significato alla loro azione, che forniscono le regole di comportamento all’interno dell’organizzazione e che vengono trasmessi ai nuovi membri. E’ la parte non scritta della organizzazione.
E’ alla base del vantaggio competitivo.
Cultura aziendale
Occorre che l’azienda, oltre che esplicitare i suoi obiettivi, chiarisca a se stessa - anzitutto – e chiarisca agli altri la sua ragion d’essere, il suo “perché” profondo, inteso come miglioramento che essa apporta al contesto generale in cui opera.
La cultura aziendale è un collante decisivo per l’integrazione interna: fra l’azienda e i suoi membri e fra i membri dell’azienda. Se approfondiranno insieme i rispettivi valori, si sentiranno ambedue appartenenti allo stesso contesto sociale. Nascerà così un finalismo condiviso che li accomuna e li sollecita.
E’ altresì un elemento di forza per l’adattamento all’ambiente esterno
La cultura aziendale non è un dato acquisito, evolve continuamente. Deve essere anzi rapidamente sintonizzata con i cambiamenti del contesto. Altrimenti diventa un vincolo.
La cultura non appare di colpo e non si dilegua all’improvviso; non è mai un traguardo, è un processo che va rapportato con la tensione all’eccellenza. Una cultura che si limita all’indispensabile è una miopia. Chi si accontenta ha già abdicato.
La cultura aziendale è alla base del posizionamento (determinante per il successo), ovvero:
-) rendersi visibile nei confronti del proprio potenziale di utenza;
-) immagine: costruirsi un’identità che sia ben avvertita da chi opera nel museo e all’esterno (l’identità è sia un coagulo interno sia un fattore di promozione esterna): la forza dell’immagine del museo, come insieme di elementi interni e esterni al museo stesso, nei confronti di tutti, dai possibili consumatori agli stakeholder, è di importanza fondamentale; l’immagine deve essere chiaramente espressiva della mission del museo, caratterizzandosi in alcuni dei tanti ruoli possibili, e coerente in tutti i suoi aspetti. Mai deludere le aspettative create dall’immagine stessa.
-) reputazione;
-) immagine fisica sia esterna che interna.
Comunicazione
Per il processo di comunicazione occorrono emittente; ricevente; canale di comunicazione; significato condiviso (linguaggio e valori condivisi): ovvero doppio sistema di codifica-decodifica che permetta l’espressione, la comprensione, l’interpretazione:
Sul processo di comunicazione incidono:
La comunicazione può essere verbale e no, esplicita e implicita.
Molta attenzione va prestata al fatto che esiste e molto impoirta la comunicazione non pianificata, non intenzionale.
Produrre un cambiamento nel consumatore
L’intento è di generare una risposta positiva all’offerta. Di norma ciò viene articolato in quattro azioni (AIDA): attrarre l’Attenzione, creare Interesse, creare Desiderio, indurre all’Azione.
Piano di comunicazione
In pratica si tratta di rispondere alle seguenti domande: quale immagine di sè, cosa, a chi, come, quando, con quali risultati.
Quale immagine di sé: l’immagine di sé che viene proiettata; come viene percepita;
Cosa: quali benefici comporta l’offerta per l’utente;
A chi: qual è il mercato obiettivo;
Come: quale deve essere il canale di comunicazione, quale il linguaggio, ecc.;
Quando: quando comunicare;
Con quali risultati: obiettivi misurabili che consentano di controllare l’efficacia della comunicazione.
Pianificazione e controllo del processo di MARKETING (MARKETING management)
Gestire un’azienda significa gestire il suo futuro e gestire il futuro significa gestire l’informazione. Perciò il MARKETING deve essere future oriented: anticipare i cambiamenti (non troppo); prevederne la direzione, l’intensità, i tempi; adeguare conseguentemente la pianificazione strategica di MARKETING.
In estrema sintesi pianificare vuol dire decidere oggi, in base all’esperienza e alla capacità di leggere le modificazioni ambientali che avverranno, che cosa fare in futuro (a breve, medio e lungo termine) e stabilire (sempre in termini quantitativi, ove possibile) tempi, modi, risorse, responsabilità per l’attuazione dei programmi, risultati attesi. Ciò innanzitutto consente di verificare se si dispone delle risorse necessarie per conseguire gli obiettivi (altrimenti si rimodulano gli obiettivi). Senza un piano non si può agire consapevolmente.
Pianificazione e controllo sono funzioni complementari strettamente collegate. Senza pianificazione manca il termine di confronto per il controllo. Senza controllo è impossibile apportare modificazioni correttive.
Il MARKETING e la sua pianificazione debbono essere strettamente accordati alla mission, alle strategie e alle caratteristiche e alle risorse dell’organizzazione. Gli obiettivi generali di MARKETING vengono poi tradotti in obiettivi specifici per ciascuna politica del MARKETING mix.
La pianificazione risponde essenzialmente a 5 domande:
Relativamente al punto 1) si tratta essenzialmente di accertare:
e di confrontare questi dati con i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione.
Relativamente al punto 2) si tratta di fissare:
- i propri obiettivi: quota di mercato, profitti ecc.;
- la strategia del prodotto;
- il posizionamento di ciascun prodotto;
Relativamente al punto 4) si tratta di programmare in modo dettagliato tutte le attività (cisti, tempi, modalità) da svolgere per ogni politica del MARKETING mix, le responsabilità di ogni addetto, il coordinamento generale, il sistema di controllo.
Occorre osservare due condizioni di marketing: tempo e specificità dell’azienda:
Fonte: http://docenti.unimc.it/massimo.montella/teaching/2014/12790/files/DISPENSE%20MKTG%20CULTURALE%202014-15.doc/at_download/file
Sito web da visitare: http://docenti.unimc.it/massimo.montella/
Autore del testo: massimo.montella
Il testo è di proprietà dei rispettivi autori che ringraziamo per l'opportunità che ci danno di far conoscere gratuitamente i loro testi per finalità illustrative e didattiche. Se siete gli autori del testo e siete interessati a richiedere la rimozione del testo o l'inserimento di altre informazioni inviateci un e-mail dopo le opportune verifiche soddisferemo la vostra richiesta nel più breve tempo possibile.
I riassunti , gli appunti i testi contenuti nel nostro sito sono messi a disposizione gratuitamente con finalità illustrative didattiche, scientifiche, a carattere sociale, civile e culturale a tutti i possibili interessati secondo il concetto del fair use e con l' obiettivo del rispetto della direttiva europea 2001/29/CE e dell' art. 70 della legge 633/1941 sul diritto d'autore
Le informazioni di medicina e salute contenute nel sito sono di natura generale ed a scopo puramente divulgativo e per questo motivo non possono sostituire in alcun caso il consiglio di un medico (ovvero un soggetto abilitato legalmente alla professione).
"Ciò che sappiamo è una goccia, ciò che ignoriamo un oceano!" Isaac Newton. Essendo impossibile tenere a mente l'enorme quantità di informazioni, l'importante è sapere dove ritrovare l'informazione quando questa serve. U. Eco
www.riassuntini.com dove ritrovare l'informazione quando questa serve