Soddisfazione lavorativa psicologia del lavoro

 

 

 

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Soddisfazione lavorativa psicologia del lavoro

 

TEORIA ORGANIZZATIVA

• Cosa sono e come sono le organizzazioni
• Rapporto tra FARE e DECIDERE
• Come le organizzazioni influenzano il nostro benessere (stress)
• Qualità dei processi – qualità dei prodotti
• Strumenti per migliorare il funzionamento delle organizzazioni

 

Stretta connessione tra:          teoria e pratica e ricerca e intervento

Si nutre di diverse prospettive disciplinari:   - sociologia
- economia
- psicologia
- etnografia
- scienze manageriali
- … e molte altre ancora

Consumi, attività lavorativa, tempo libero, attività politica, … = ogni comportamento della nostra vita quotidiana ci mette in contatto con qualche forma di organizzazione.
Le organizzazioni ci chiedono di apprendere specifiche modalità di comportamento: convivere con le organizzazioni è un compito che richiede risorse (tempo, competenze…) [fare riferimento a behavior setting dell’esame di comunità, se ci si ricorda].

UN PO’ DI STORIA

MUNSTERBERG    ‘800-‘900        Psicotecnica

Applicazione della psicologia alle situazioni lavorative

(da problemi tecnici derivanti dal clima di vessazione che permeava il  mondo della produzione, basato sulla rigorosa disciplina mutuata dall’organizzazione dell’esercito)

 

TAYLOR                  primi ‘900      Scientific Management

- Analisi dettagliata del compito       procedure e sequenze più razionali

                                                                                               = ONE BEST WAY
- Scelta del lavoratore :                     uomo adatto nel posto adatto
- Addestramento                               affinché metta in atto le procedure razionali scientificamente fondate

- Giusta retribuzione                          come mezzo incentivante

Critiche:  metodo non abbastanza scientifico; trattamento degli esseri umani come se fossero macchine; fomenta disordini e sabotaggi; eccesso di antagonismo; si basa su un concetto di lavoratore medio, che non esiste.

 

MYERS                     1921    National Institute of Industrial Psychology   (NIIP)

1917 USA in guerra: cura dei soldati per shock da granata e misure  psicometriche per la selezione del personale dell’esercito; successivamente anche per aiutare imprenditori a trovare le misure migliori per ogni lavoratore

           
ARMY ALPHA TEST: studio delle differenze individuali e sua interazione con il mondo organizzativo 1922

 

MAYO                       1928    Ricerca alla Western Electric – esperimenti Hawthorne

Miglioramento della produttività dalla semplice osservazione

                                    Þ dimensione socio-emotiva

• La produttività è funzione della soddisfazione lavorativa, che dipende dalla struttura informale del gruppo sociale: FATTORE UMANO
• Importanza dello stato di morale dei dipendenti (counseling: interviste ai lavoratori)
• Nasce scuola delle relazioni umane: importanza della sfera emozionale e del vissuto esterno alla realtà lavorativa

          

PSICOLOGIA ORGANIZZATIVA

•  
• Branca della psicologia che studia il comportamento
• di individui e gruppi nelle organizzazioni

 

• Si propone di spiegare azioni, obiettivi, logiche e strategie che le persone attuano all’interno delle organizzazioni
• Interesse per le dinamiche del potere, della negoziazione, ecc…
•  

• Invece:
•  
• Psicologia del lavoro                  analisi psicologica delle interazioni tra individuo e attività
• lavorativa
•  
• Psicologia delle risorse umane  analisi psicologica delle interazioni tra individuo e contesto
• organizzativo (selezione del personale, valutazione…)
•  
•  

PROGETTAZIONE DEL POSTO DI LAVORO

Rendere compatibile reciprocamente la struttura delle mansioni e le caratteristiche delle persone (entro certi confini)
PROBLEMA: definire una mansione e selezionare il lavoratore corrispondente
PROBLEMATICA: il lavoratore selezionato risponderà ai requisiti della mansione?

• Analisi delle componenti di attività (strumenti, conoscenze)
• Esigenze del compito (vincoli, standard di risultato)
• Conseguenze più probabili (affaticamento, apprendimento)

COS’E’ UNA ORGANIZZAZIONE  ZAN

Strumento costruito con diversi gradi di efficacia ed efficienza,
 diretto a coordinare in modo razionale gli sforzi di più individui,
 in vista del perseguimento di un fine.

Ferrante & ZAN

Costrutto sociale formalmente costruito per il raggiungimento di determinati fini

Prospettiva sociale                HOSKING e MORLEY      1991

• Propone un’analisi centrata sulla relazione tra persone e organizzazioni, per evitare l’approccio entitario all’organizzazione
• Accento su rapporto di mutua creazione tra una persona e il suo contesto

 

Teoria della fallacia individualistica          ALLPORT      1963

• Eccessiva enfasi sul soggetto come entità separata, senza riferimento al contesto.
• comportamento visto come invariante da situazione a situazione
• sovrastima delle caratteristiche individuali a spiegazione dei diversi comportamenti, senza considerare vincoli e risorse, mezzi, stili direzionali (psicologismo)

Fallacia culturalistica

• Eccessiva enfasi sul contesto quale modellatore del comportamento per mezzo dell’influenza di forze sociali, culturali, situazionali

ÞÞ individui diversi in contesti simili hanno comportamenti simili, nonostante le diverse caratteristiche individuali

Teorie della contingenza

• Persone e contesti sono entità fisse e immutabili
• Non esiste un unico modo migliore degli altri di organizzare, dipende dall’ambiente esterno

Þ Maslow  Scala dei bisogni: la spinta motivazionale è funzione del soddisfacimento successivo di una serie di bisogni, da quelli di tipo fisiologico a quelli di autorealizzazione (teoria non confermata)

CONCETTO ENTITARIO di  organizzazione

Organizzazione vista in modo statico, avulsa dalle persone che vi agiscono,
considerata come un dato della situazione.
Organizzazione come entità a sé stante, con 5 elementi costitutivi:

• Condizione di appartenenza dei membri
• Delinea le modalità di entrata/uscita e i confini con altre organizzazioni e con l’ambiente esterno
• Identità dell’organizzazione
• Organizzazione è vista e riconosciuta come un soggetto specifico dai suoi membri
• Scopi relativamente chiari e definiti
• Per la condivisione di obiettivi
• Struttura formalmente stabilita
• Quella rappresentata dagli organigrammi e funzionigrammi (chi è responsabile e di che cosa)
• Separazione e interscambio fra organizzazione e ambiente
• Organizzazione riceve input dall’ambiente, lo elabora e lo restituisce all’ambiente stesso
•  
• Critiche:  - esclude alcuni tipi di organizzazioni volontariato non ha requisito dell’appartenenza formale
•                   - gli azionisti non sono inclusi nell’organizzazione? non ci interagiscono?
•                   - scopi possono essere non comuni a tutti i dipendenti nello stesso modo (impiegati e dirigenti lavorano per lo stesso scopo?)
•                   - cambiamenti nelle org. non sono un problema tecnico, sono naturali, ed è piuttosto la stabilità assoluta a non essere naturale es. organizzazione informale delle operaie Hawthorne parallela all’organizzazione formale aziendale
•  
• Approccio entitario è concepibile soltanto mettendo in secondo piano i processi relazionali di tipo cognitivo, sociale e politico di individui e gruppi

NON ESISTE UNA DEFINIZIONE OMNICOMPRENSIVA DI ORGANIZZAZIONE!

 

ORGANIZZAZIONE                    SARCHIELLI

• Aggregato abbastanza ampio di persone (dimensione), indirizzato al conseguimento di scopirilevanti, mediante lo svolgimento di compiti che richiedono impiego di conoscenze e strumenti (tecnologia)
• Divisione e specializzazione dei compiti (differenziazione)
• Portare a unità gli sforzi compiuti (integrazione)
• Definirsi di una struttura che regola le relazioni tra individui, gruppi e attività
• Modalità di valutazione dell’efficienza e dell’efficacia
• Impegno per una durata nel tempo dell’esperienza
•  
• Nessuno di questi indicatori è decisivo, ma tutti danno
• un quadro ampio e flessibile di cos’è una organizzazione.

 

 

ORGANIZZARE         HOSKING E MORLEY

•  
• Gli autori mettono l’accento su organizzare: attività costituita da PROCESSI RELAZIONALI di  3 tipi:
•                                                     
• POLITICI     attori organizzativi diversi per interessi, valori e progetti
• COGNITIVI-SIMBOLICI ruolo centrale degli interessi degli attori nella costruzione di significato della realtà organizzativa
• SOCIALI   attori organizzativi sono inseriti continuamente in interazioni sociali; le differenze interindividuali possono essere compatibili o conflittuali
•  
• Ne emerge la PROSPETTIVA PSICOSOCIALE          WEICK
• Attenzione ai processi di interazione sociale, gli attori creano il contesto
•  
• Organizzare:
• Riduzione dell’ambiguità attraverso comportamenti interdipendenti dotati di senso
• Mettere insieme azioni interdipendenti entro sequenze sensate che generano risultati sensati
• Regole per dare alle variabili e connessioni causali una struttura dotata di significato
•  
•  

PLURALITA’  DI  APPORTI     i diversi punti di vista

PSICOLOGIA  =  studio dei comportamenti individuali e di gruppo

SOCIOLOGIA  =   org.ni come sistemi sociali e tecnologici

ANTROPOLOGIA  =  relazione individui/ambiente
ECONOMIA  =  studi sul comportamento nelle scelte
SCIENZE POLITICHE  =  processi di influenza e dinamiche di potere
STORIA  =  sviluppo nel tempo di processi organizzativi
METODOLOGIA  =  tecniche quantitative e qualitative di raccolta dei dati
SEMIOLOGIA  =  rapporto tra linguaggi e significati
BIOLOGIA  =  analogie possibili tra organizzazioni e organismi viventi

     ß ß ß ß ß ß ß
dunque ogni evento può essere analizzato a diversi livelli,
ma solo l’insieme delle informazioni raccolte permette
la centratura dell’intervento
[HATCH – l’apologo indiano sull’elefante]

COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO                  SCHNEIDER

Punto di incontro degli studi di tipo individuale, gruppale, organizzativo
Infatti non esiste “lo” studio delle organizzazioni: le componenti dei processi organizzativi si situano principalmente su tre livelli:

• Livello individuale   analizza gli eventi in relazione ai comportamenti e personalità dei soggetti implicati nella situazione
• Livello di gruppo     tiene conto le norme di gruppo che influenzano il comportamento dei membri che ne fanno parte
• Livello organizzativo           influenza pervasiva dell’ambiente esterno sul comportamento di individui e gruppi, capace di produrre eventi che modificano gli assetti dell’organizzazione
•  

SCHNEIDER: Comportamento organizzativo:

Punto di incontro degli studi di tipo individuale, gruppale, organizzativo
Distinzione tra:
Micro OB             tematiche vicine all’individuo come oggetto di ricerca
(es. motivazione)
Macro OB           tematiche vicine alle organizzazioni

 

3 LIVELLI DI ANALISI       O’REILLY

•  
• contesto organizzativo che influenza individui e gruppi
• gruppi e individui che influenzano il contesto organizzativo
• interazioni di individui e gruppi con i contesti organizzativi
•  
• [esempio della Port Authority con i vagabondi  =  influenze reciproche tra dirigenti e contesto]
•  

ORGANIZZAZIONE     nella nuova prospettiva:

• Sistema sociale nel quale individui e gruppi formano, scambiano e negoziano valutazioni e progetti su di sé e sul mondo
•  
•  

Psicologia delle organizzazioni :    

• studio del comportamento organizzativo riguardante il soggetto in qualità di appartenente all’organizzazione;
• comprensione dei meccanismi socio-cognitivi che portano le persone a rappresentarsi l’ambiente esterno come favorevole o sfavorevole

IL POTERE                      

• Norme e procedure.
• L’organizzazione è un mondo di norme esplicite/formali o non formalizzate, trasparenti o meno, razionali o meno.
• Ma norme e procedure possono risultare inefficaci, per i seguenti motivi:
• non si possono prevedere tutte le situazioni
• diversa interpretazione delle persone per adattare i comportamenti ai problemi
• le persone esercitano una loro proprio autonomia
•  
• Poiché predisporre norme e regole può essere inefficace, la soluzione può essere affidare la guida a un “capo” per le funzioni di coordinamento e controllo: GERARCHIA
•  
• POTERE:      capacità di un soggetto di esercitare una influenza sul comportamento di un altro
• soggetto
•  
• non è una proprietà stabile (dipende da relazioni e contesto)
• si esplica attraverso il controllo delle risorse
• lega insieme chi lo esercita e chi lo subisce
•  
• Processi di influenza:
•  
• ACQUIESCENZA: adesione strumentale a richiesta motivata da ricompensa/sanzione
• INTERNALIZZAZIONE: percezione della coerenza di una richiesta con il proprio modo di pensare
• IDENTIFICAZIONE: adesione per guadagnarsi l’approvazione sociale
•  
•  
• Tipi di potere:
•  
• Potere di posizione:       deriva dal fatto di ricoprire una certa posizione organizzativa;
•      autorità legittimata
•  
• Potere personale:           deriva dalla qualità della persona (competenza
• tecnico/professionale, vicinanza emozionale, lealtà, carisma, capacità di suscitare coesione)

 

LEADERSHIP

•  
•  
• Approccio manageriale alla leadership      focalizzato sulle azioni del leader, le condizioni
•       che favoriscono il successo, le reazioni dei subordinati.
•  
•  
• Approccio sociale alla leadership                attenzione sull’interazione tra i membri della
•       unità organizzativa e sui modi in cui i membri possono svolgere funzioni di leadership, in funzione di caratteristiche personali e dinamiche di interazione e influenza reciproca.
•  
• I due fattori che spiegano la leadership sono caratteristiche personali e caratteristiche della situazione.
•  
• Caratteristiche Personali
• Alcune persone hanno “la stoffa” del leader e tendono a imporsi in ogni situazione; è il caso dei capi carismatici, dei condottieri, trascinatori. Il possesso di tali caratteristiche aumenta la possibilità di riuscire come leader, ma nessuna di esse assicura il successo.
• Esempi di caratteristiche personali di leadership:
• Elevati livelli di attività e attivismo
• Buona tolleranza allo stress
• Maturità emozionale (no centratura su di sé, no autodifesa, sì autocontrollo)
• Integrità (comportamenti aderenti ai valori)
• Fiducia in se stessi
• Abilità tecniche (conoscere il lavoro)
• Abilità concettuali (analizzare eventi complessi, identificare soluzioni efficaci)
• Abilità interpersonali            (comprendere comportamenti, motivazioni, atteggiamenti e sentimenti del gruppo, capacità di persuasione e cooperazione
•  
• Caratteristiche della Situazione
• Ruolo delle variabili situazionali nel modellare il comportamento del leader: non c’è un leader per tutte le stagioni!
• Esempi di caratteristiche della situazione:
• Tipo di compito che il gruppo deve svolgere
• Caratteristiche del gruppo da coordinare
• Caratteristiche dell’ambiente organizzativo
• Sistema di attese conforme alla posizione

 

COSA FA UN LEADER?

Anni ’50 :  ricostruzione minuziosa delle attività svolte dai dirigenti per mezzo di questionari, interviste, osservazione diretta e diari personali dei capi. Sono emerse le seguenti attività
- funzioni tradizionali:         programmazione, controllo, premi e sanzioni
- attività di manutenzione:   mette a disposizione i mezzi tecnici necessari x buona programmazione
- altre attività                         facilitare introduzione della tecnologia, creare visione condivisa delle priorità, costruzione delle condizioni per un lavoro efficace.

 

• 4  Aree  di  attivita’  del leader

DDECIDEREE

PIANIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE
SOLUZIONE DEI PROBLEMI
CONSULTAZIONE
DELEGA         

DESERCITARE INFLUENZAE

MOTIVAZIONE
RICONOSCIMENTO
RICOMPENSE E SANZIONI

 

DGESTIRE L’INFORMAZIONEE

CONTROLLO
CHIARIMENTO
INFORMAZIONE

DCOSTRUIRE RAPPORTIE

SUPPORTO E ASSISTENZA
GESTIONE DEI CONFLITTI
NETWORKING
Cioè:
gestione dei flussi informativi: avviarli, monitorarli, chiarire, accertarsi che le informazioni raggiungano tutti i livelli interessati
Gestione dei rapporti tra le persone, dell’unità organizzativa su cui poter contare, creare condizioni per lo sviluppo delle potenzialità, creazione di reti di comunicazione.
Il pieno utilizzo del contributo dei lavoratori può essere impedito da uno stile di direzione che non fa nulla per suscitare l’impegno (anche extra-contrattuale)

Da cui il filone di ricerca sull’attività dirigenziale di sviluppo dei dipendenti:

• EMPOWERMENT

Funzione manageriale di sviluppo.
Attivare un processo che aiuti le persone a uscire da una condizione di assenza di potere e controllo percepita sul proprio agire, ampliando gli spazi di autonomia e partecipazione alla conduzione e governo dell’attività lavorativa.

Dal profilo orientato alla considerazione dei dipendenti e del ruolo del capo, distinzione di Mc Gregor:

• Teoria X       McGregor

Quando i dirigenti pensano che le persone siano intrinsecamente incapaci di investimento e di assunzione di responsabilità
Þ  scarso coinvolgimento
disaffezione lavorativa
bassa accettazione degli scopi
regole prescrittive
controlli e incentivi solo economici

• Teoria Y      

Le persone sono portate a impegnarsi e a responsabilizzarsi se la situazione lo permette e le incoraggia. (approcci non troppo direttivi)

 

LE 2 DIMENSIONI DELLE ATTIVITA’  DIREZIONALI     BLAKE E MOUTON

Analizzare la leadership sulla combinazione dei due orientamenti:
                                per la produzione  (portare a termine i compiti)
Orientamento
per le persone  (sviluppare autonomia)

MODELLO della CONTINGENZA della LEADERSHIP        FIEDLER

Flessibilità e adattamento dello stile di direzione alle persone da coordinare e alle diverse condizioni. Il leader deve dunque valutare la combinazione dei tre fattori:

• relazioni leader-membri

Combinazione di tre fattori:

 struttura del compito

• potere del leader

Il leader individua la situazione ed elabora la sua strategia orientandosi a uno dei tre fattori

ESIGENZE DELLA LEADERSHIP

E’ possibile disegnare un “profilo di posto” del leader sulla base della combinazione di tre livelli di esigenza:

• di tipo organizzativo        (decisioni sulle risorse)
• svolgimento del compito (es. sostituire una persona)
• di tipo individuale            (padroneggiare lo stress)

Il leader è una persona normale, può anche essere vulnerabile; il leader perfetto non esiste, ma esistono modelli di leadership efficaci.

 

LEADERSHIP CARISMATICA              HOUSE

Attenzione sulle azioni del leader, capace di entusiasmare i membri; mantiene elevata la fiducia tramite riti e cerimonie; suscita reazioni emozionali estreme: incondizionata accettazione o netto rifiuto.

LEADERSHIP TRAFORMAZIONALE             BASS

Favorisce i cambiamenti nel modo di pensare e agire dei membri; maggiore coinvolgimento, stimolazione intellettuale, considerazione sotto forma di incoraggiamento; aiuto allo sviluppo e non dipendenza da una persona.
La ricerca sulla leadership soffre di:
Errore fondamentale di attribuzione sull’importanza della leadership
Tendenza a spiegare gli avvenimenti organizzativi nel modo più semplice possibile, ad esempio attribuendo al leader la causa di molti processi.
Attualmente spostamento dell’interesse dal “come dirigere” al “come influenzare”: ci sono capi dotati formalmente di autorità, ma che non hanno il potere corrispondente. Ci sono altresì persone che dovrebbero limitarsi ad eseguire e invece orientano le relazioni.

 

LA TECNOLOGIA

 

Insieme delle strutture tecnologiche, dei mezzi di produzione
e delle forme in cui si traduce in pratica l’organizzazione del lavoro.

E’ un altro strumento di governo delle organizzazioni. Il lay-out tecnologico può far sì che le persone siano tenute vicine o lontane le une dalle altre.
Già Scuola delle contingenze organizzative (WOODWARD) affrontò l’impatto della tecnologia sui processi di controllo e di governo.
L’introduzione delle tecnologie informatiche può avere:

impatto negativo        - se la pianificazione è stata carente

• - se sono state imposte dall’alto e non capite
• - se addestramento insufficiente (+ per i meno giovani)

impatto positivo         - promozione, pianificazione e controllo strategico

• - individuazione di gruppi di attivazione e supporto
• - esperienze pilota
• - coinvolgimento nella messa a punto delle stazioni di lavoro
• - addestramento efficace
•  
• Il cambiamento tecnologico non è solo un cambiamento di hardware.
• Le nuove tecnologie modificano le persone e i rapporti (e-mail, internet, teleriunioni)
•  
•  

 

ATTIVITA’ COGNITIVA

Approcci del passato postulavano l’esistenza di legami del tipo stimolo-risposta nel comportamento
La rappresentazione metaforica della macchina coglie le caratteristiche essenziali dell’organizzazione scientifica del lavoro:
BUONA PROGETTAZIONE = BUON FUNZIONAMENTO;  GUASTO = SOSTITUZIONE
Oggi invece:
Approccio della SOCIAL COGNITION
Spiega il comportamento sociale sulla base della capacità degli individui di modificare la realtà e creare significati condivisi, grazie all’interazione sociale.

DOISE
I  4  LIVELLI DI ANALISI DEL COMPORTAMENTO SOCIALE

• Intrapersonale          come gli individui percepiscono, valutano e organizzano il proprio ambiente
• Interpersonale          come si manifestano i processi interpersonali in quella specifica situazione
• Di Posizione  appartenenza delle persone a diverse posizioni sociali indipendenti dalla situazione portano a comportamenti diversi
• Ideologico      credenze diffuse e consolidate in un certo contesto sociale (es. esperimenti di Milgram con le scosse elettriche e teoria della dissonanza cognitiva

WEICK
Organizzazione come sistema di interdipendenze. Dunque:

• evitare approccio entitario

                                    (org.ne non è un ente separato!)

• sono le persone che agiscono, e non le organizzazioni
• sono i modi di interazione a influenzare i risultati, e non le qualità personali

           
  - Pensare per processi
Approccio cognitivo all’agire organizzato
  - Sensemaking

 

1. Pensare Per Processi                   

Pensare per processi per cogliere le qualità dell’organizzazione, o meglio dell’organizzare.
L’organizzazione si disgrega continuamente e richiede una continua ricostruzione

Processi organizzativi:       insieme di attività mutevoli che tendono a cercare strutture di interdipendenza compatibili con gli interessi delle persone che partecipano all’organizzazione.

  

3 processi organizzativi principali

ATTIVAZIONE      del proprio ambiente, mettendo a fuoco parti specifiche del flusso di esperienza

SELEZIONE            imporre un insieme finito di interpretazioni alle parti isolate in precedenza
 

RITENZIONE         strutture di significato applicate ai processi vengono immagazzinate per altri utilizzi eventuali

 

2. SENSEMAKING                        

Negli eventi organizzativi c’è fluidità, imprevedibilità, incertezza e ambiguità tali da dare luogo a un’intensa attività di ricerca di senso, per attribuire ordine all’ambiente.
Informazioni contrarie alla spiegazione inserita nella nostra mente non producono correzioni, ma elaborano la spiegazione stessa.
Sensemaking è un’attività umana derivante dal fatto che la realtà è in continua via realizzazione, con flussi di eventi e cambiamenti continui.
Sensemaking stabilizza momentaneamente l’ambiguità nel flusso di eventi organizzativi.

I 7 elementi del sensemaking

•  fondato su costruzione dell’identita’
• retrospettivo
• crea ambienti sensati
• a carattere sociale
• continuo nel tempo
• collegato a informazioni selezionate
• tende più alla plausibilità che all’accuratezza

1) può mettere in gioco l’identità delle persone per la continua ridefinezione nella presentazione agli altri di un certo sé
2) retrospettivo perché è un processo attenzionale applicato al passato = giudicare oggi quel che è successo ieri
4) sociale perché gli altri ci influenzano anche se non sono presenti
6) è simile a schemi di azione (accessibilità, salienza, coerenza con lo stato emotivo attivano un determinato schema)
7) è legato all’azione (plausibile) e all’usabilità (il passato è ricostruito con il senno di poi)

 

MAPPE COGNITIVE

I soggetti si rappresentano, in modo più o meno efficace, se stessi – l’ambiente – la relazione tra se stessi e tale ambiente.
Formarsi di una definizione sintetica (a volte errata) e semplificata della situazione: la mappatura dell’ambiente è prodotta dall’attività e allo stesso tempo orienta l’attività stessa.

TOLMAN      Mappe cognitive:          esperimenti con ratti nei labirinti

OCHANIN    Le immagini operative: 
Rappresentazioni mentali che guidano l’attività nell’esecuzione di un compito. Strutture di informazioni funzionalmente modellate sulle caratteristiche del compito in quel dato momento.
Le immagini operative NON sono copie: la deformazione mette in maggior rilievo la parte che veicola le informazioni più pertinenti (cuore malato…)
 

dunque TOLMAN + OCHANIN? 
Sì, perché il comportamento organizzativo è un comportamento sociale,
 pertanto le persone attivano processi simili a quelli della social cognition.
Capire con quali modalità i membri di un’organizzazione si rappresentano il sistema e il suo perfezionamento consente di predire con maggiore accuratezza i pattern osservati di comportamento di individui e di gruppi!!

Mapping Cognitivo                       WEICK e BOUGON
I membri dell’organizzazione ordinano la propria esperienza organizzativa strutturandola in mappe cognitive
Mappa cognitiva:    insieme di concetti e relazioni utilizzati per comprendere situazioni organizzative
Mappa causale:      mappatura delle sole relazioni di causalità; si forma man mano che la mente riflette sull’esperienza, imponendo collegamenti tra variabili.

 

Interesse e importanza per come individui diversi
 possano giungere a qualche forma di condivisione
della mappa dell’ambiente in cui operano.

L’interdipendenza richiede mappe per lo meno non contrastanti

Livelli di accordo di persone che cercano il senso:

• accordo su quali concetti trarre dall’esperienza comune
• consenso sulle relazioni tra concetti
• similarità nel giudicare influenza dei concetti su ciascun attore e infl. persone su concetti

 

MODELLO MENTALE

Rappresentazione psicologica dell’ambiente e del suo comportamento atteso, per predire gli stati futuri del sistema

Processi decisionali di tipo collettivo:               condividere sistema di significati per strutturare l’interazione tra i membri
Prestazione di gruppo:                                       dinamiche dei gruppi di lavoro (team), condivisione di informazioni e conoscenze…

Modelli mentali di team      
Rappresentazione organizzata di stimoli ambientali dell’intera situazione, non solo mappa del territorio. La prestazione è migliore se i membri hanno rappresentazioni compatibili dell’intero sistema, per favorire coordinazione, ruoli, ecc…
Modelli mentali multipli                                 
Simultanea presenza di diversi livelli di rappresentazione della situazione con diversi contenuti e diversi gradi di stabilità nel tempo

Modelli mentali dei mezzi tecnici:                    diversi strumenti utilizzati nel compito, diverse procedure. Alta stabilità nel tempo
Modelli mentali del compito:                             procedure per svolgerlo, circostanze particolari, stati futuri del sistema, strategie, vincoli. Media stabilità nel tempo.
Modelli mentali interazioni nel team:                configurazione del sistema di ruoli e responsabilità. Media stabilità nel tempo.
Modelli mentali del team stesso:                       buona conoscenza delle conoscenze, delle capacità e preferenze di ognuno degli altri. Meno stabile nel tempo

Natura e Funzioni dei Modelli Mentali

 

                        

 

 

NEGOZIAZIONE dei PROCESSI

Individui e gruppi si muovono in ambienti mutevoli. Necessario dunque non tanto una identità di vedute, quanto una RECIPROCA COMPATIBILITA’ delle SPIEGAZIONI che ciascuno si dà degli eventi. Dunque non escludere reciprocamente la possibilità di interagire.
Questo richiede forme diverse di strutturazione dell’interdipendenza individuale, cioè:
Attivita’ di negoziazione            tra soggetti portatori di valore, obiettivi e definizioni non coincidenti
Leadership                                       crea le condizioni  affinché il maggior numero di persone nell’organizzazione possa negoziare quali cambiamenti nei rapporti sono possibili; sa negoziare le influenze reciproche facilitando i processi di sviluppo dei membri.

RICERCA nelle ORGANIZZAZIONI

Psicologia Organizzativa:  studia individui e gruppi nelle organizzazioni con due scopi:
- curiosità scientifica
- dare risposta ai problemi di organizzazione
Ne deriva uno stretto contatto con il mondo del lavoro (effetto positivo ma anche IMPATTO NEGATIVO – vedi sfavorire i candidati della minoranza attraverso i test psicometrici)
Tipi di ricerca

• DESCRITTIVA        descrive sistematicamente il fenomeno studiato
• STRUMENTALE     costruisce e valida gli strumenti con i suoi risultati si passa a fasi successive
• ORIENTATA ALLA TEORIA

raccoglie dati e li interpreta senza un interesse primario; costruisce e valida modelli teorici.
Tipi di ricerca empirica:  di laboratorio, esperienza sul campo o situazione semi-artificiale
Validita’ Interna
Qualità di una ricerca di escludere altre spiegazioni alternative possibili; non è dicotomica ma su un continuum di ricerca più o meno valida.
Validita’ Esterna
Fornisce risultati che si possano applicare anche ad altre situazioni oltre a quella studiata.
Condizioni sperimentali: laboratorio, osservazione sul campo e business game

LA RICERCA AZIONE

Interesse per la psicologia delle organizzazione per la possibilità di applicare i risultati della ricerca nella modifica dei contesti di lavoro
LEWIN          Studiare le cose cambiandole, poi osservare gli effetti del cambiamento
Allo stesso tempo: traccia metodologica di intervento e concezione del cambiamento sociale
(studio di Lewin su tecniche di persuasione nel cambiamento alimentare: usati due metodi:  tradizionale di fornire informazioni e istituzione di gruppi di discussione)
Teoria del mutamento sociale
Alla base della ricerca azione, l’idea che il sistema è un insieme di forze che si contrappongono contemporaneamente;  l’equilibrio di ogni situazione sociale può mutare quando:

• aumentano le forze nella nuova direzione voluta  Þ si forza l’equilibrio e si crea tensione
• diminuiscono le forze contrarie alla direzione voluta Þ più probabile il cambiamento e suo mantenersi (es. eliminando ostacoli al cambiamento)

Linee di intervento: la triade

• SCONGELAMENTO  dell’equilibrio attuale, induzione di insoddisfazione per lo stato attuale
• CAMBIAMENTO        azioni volte a sostenere la nuova situazione e ridurre le opposizioni
• RICONGELAMENTO rendere naturale il nuovo assetto

 

3 modelli di consulenza organizzativa: SCHEIN
  consulenza come erogazione di informazioni o di competenze specifiche diagnosi di partenza fatta dal cliente ðil cliente ha un ruolo critico

‚ consulenza del tipo medico/ paziente la diagnosi in questo caso è affidata al consulente ma dipende dalla chiarezza dei sintomi e dalla predisposizione del cliente a lasciarsi “curare” in modo passivo ðegli infatti non impara le tecniche per auto-diagnosticarsi e curarsi da solo in futuro)

ƒ consulenza di processo in linea con le indicazioni di Lewin ð coinvolgimento attivo del cliente sia per la diagnosi che per la messa in opera di interventi progettati

Caratteristiche della ricerca-azione

• GENERARE CRITICA CONOSCENZA DEL SISTEMA

Modificare un contesto sociale (gruppo…) non attraverso l’autorità ma utilizzando risultati introdotti da cambiamenti sperimentati

• LA PROCEDURA E’ SPERIMENTALE

Principio di validità della ricerca

• INDISPENSABILE COINVOLGIMENTO degli INTERESSATI

Non solo motivi etici o democratico-partecipativi, ma per il ruolo dei soggetti che si impegnano davanti agli altri di tradurre la decisione in comportamento (teoria dell’impegno)

• APPRENDIMENTO DEI PARTECIPANTI

Autoefficacia e controllo percepito sul compito permettono di mobilitare al meglio le proprie risorse

• FOCALIZZAZIONE SULLE AZIONI

Ricerca-azione è valutata sulla effettiva messa in atto di azioni volte a sperimentare, attuare e stabilizzare i cambiamenti voluti

Tipi di ricerca-azione

• RICERCA PRELIMINARE   Prima dell’azione

Es. valutare ostacoli e vantaggi del cambiamento; valutare fattibilità

• RICERCA – AZIONE   Durante l’azione
• Strumentale es. primi risultati parziali
• Feedback  analisi dati raccolti; feedback da soggetti interessati
• Autoricerca  autodiagnosi
• RICERCA VALUTATIVA   Dopo l’azione

Valutare gli effetti delle azioni

LA VALUTAZIONE

 

Necessità di rispondere a cosa è successo e cosa sta succedendo, e se ciò corrisponde a quanto si voleva realizzare.

EFFICACIA:            Misura di quanto la realizzazione si avvicina all’obiettivo
EFFICIENZA:         Rapporto tra INPUT e OUTPUT (sono ben sfruttate le risorse?)

Evaluation:    tecniche di valutazione delle attività organizzative
Da: pura analisi statistica su cause ed effetti
Ora: considerazione del comportamento individuale e di gruppo e dinamiche psicosociali

 

Approcci alla Valutazione

• V. sperimentale:          controllare e ri-controllare fattori estranei alle variabili esaminate (minacce), attraverso gruppi sperimentali e gruppi di controllo; è difficile perché esistono troppi elementi nella situazione reale.
• V. orientata agli obiettivi: valutazione dello scarto tra obiettivi attesi e risultati raggiunti
• V. orientata alla decisione: modellare l’azione sulle fasi e sulle esigenze del processo decisionale
• V. orientata alla flessibilità:  valutazione sulla fruibilità da parte dei destinatari (non cosa valutare ma chi deve utilizzare la valutazione).
• V. responsive:  considerare punti di vista degli attori interessati  all’esito dell’attività.
• V. goal-free:  obiettivi non sono l’unico criterio di valutazione; considerare effetti non previsti, conseguenze positive e negative.

VALUTAZIONE COME PROCESSO NEGOZIALE

 

La valutazione è un’attività di ricerca a carattere negoziale: gli attori negoziano continuamente una definizione consensuale della realtà.

• Non c’è coincidenza tra le strategie emanate dall’azienda (politiche di intervento) e l’interpretazione in piani operativi degli obiettivi specifici delle unità

 

• Esiste uno scarto tra i risultati raggiunti dall’organizzazione e i risultati considerati dalla valutazione

• Esiste differenza tra scopi dichiarati del programma di azione e punti di vista degli attori che lo attuano

 

Ricerca: quando è possibile e quando è utile
La ricerca applicata si differenzia da quella di base per l’attenzione alle conseguenze e l’orientamento a fornire indicazioni su come intervenire (fornire input decisionali).
Ostacolano la ricerca:     - esigenze di riservatezza
- timore  di intralci alle attività
Accorgimenti:

• Comunicare scopi dell’indagine
• Comunicare perché si è scelta proprio quella organizzazione
• Comunicare quali informazioni saranno raccolte
• Comunicare quali strumenti saranno utilizzati
• Comunicare quale pubblicità verrà data ai risultati
• Comunicare se org.ne potrà rivedere presentazione dei risultati prima della pubblicazione

Sono dunque necessarie abilità comunicative e relazionali.
Occorre:

• Saper spiegare la logica generale della ricerca
• Saper ascoltare e reagire ai diversi punti di vista
• Saper esporre idee e progetti
• Saper identificare le proprie competenze di ricercatore
• Saper raggiungere accordo esplicito e consapevole

Occorre evitare:

• errata identificazione dei problemi
• scarso appoggio dei membri interni
• cambiamento di persone chiave
• aspettative non realistiche

CULTURA ORGANIZZATIVA

• Insieme di ASSUNTI FONDAMENTALI che un gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i problemi (di adattamento esterno e di integrazione interna), che hanno funzionato abbastanza bene da essere considerati validi, quindi assegnati ai nuovi membri come modo corretto di percepire, pensare e sentire.
• STILE DI PENSIERO e di comportamento tipico di ogni unità organizzativa, che la distingue dalle altre.
• SUBSTRATO COMUNE a più individui o gruppi, accomunati da un modo simile di rappresentarsi la situazione, i problemi, le strategie di comportamento.
• Valori dominanti di un’organizzazione, norme, linguaggio, regole per orientarsi.
• Assunti fondamentali:     Risposte apprese che derivano da valori accettati e che hanno dimostrato di fornire buone soluzioni ai problemi (NO giustificazioni ex-post del comportamento)
• Assunti inconsci:                automatismo comportamentale che rende meno immediatamente accessibili ai membri le logiche di fondo che danno origine ai comportamenti.
• Vengono insegnati ai nuovi membri non gli assunti ma le soluzioni che si sono affermate più efficaci…o forse gli assunti cristallizzati in pratiche di pensiero:
• paradigmi culturali (insieme strutturati di assunti collegati tra loro)
• A volte le organizzazioni tendono a trasformare soluzioni contingenti in stili di comportamento abituali. Ma le organizzazioni sono capaci di mutare anche i propri assunti culturali.
•  

Rappresentazioni Sociali
Forme di conoscenza semplificate del mondo, costruzione della realtà da interazione sociale.
Sono causa ed effetto dei comportamenti: il modo di rappresentarsi un evento modifica il comportamento.

TIPI IDEALI DI CULTURA ORGANIZZATIVA  

• C. O.  LEGITTIMA            caratterizza organizzazioni pubbliche e istituzioni

Þ  difficile valutazione dei risultati
Þ  sotto gli occhi dell’utenza
ADESIONE per identificazione con organizzazione

•  C. O. EFFICIENTE          caratterizza org. che perseguono risultati facilmente valutabili

Þ  attenzione alla qualità dei risultati
ADESIONE per premi e sanzioni

• C. O.  TRADIZIONALE    caratterizza gruppi stabili, basso turn-over alte interazioni

ADESIONE per interiorizzazione degli orientamenti culturali

• C. O.  UTILITARISTICA gruppi con attenzione all’equa ripartizione, di contributi e ricompense

 

CLIMA ORGANIZZATIVO

Rapporto fisico e relazionale tra individuo e ambiente

 

 

Fonte: http://azpsicologia.altervista.org/Appunti/Psicologia%20delle%20organizzazioni/Schemi%20riassuntivi%20Depolo%20di%20Psicologia%20delle%20organizzazioni.doc

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